Спросить
Войти
Взаимосвязь конкурентного потенциала предприятия с уровнем его
конкурентоспособности
The relationship of the competitive potential of the enterprise with the level of its
competitiveness
Малахов Юрий Михайлович
Студент 1 курса магистратуры Факультет Международного промышленного менеджмента и коммуникации Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» имени Д.Ф. Устинова
РФ, Санкт-Петербург e-mail: yurymalahow@yandex.ru
Malakhov Yuri Mikhailovich
Russian Federation, Saint Petersburg e-mail: yurymalahow@yandex.ru
Научный руководитель Дроздов Сергей Михайлович
Доцент, кандидат экономических наук Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» имени Д.Ф. Устинова
РФ, Санкт-Петербург e-mail: drozdovsm@mail.ru
Scientific adviser Drozdov Sergey Mikhailovich
Associate Professor, candidate of economic Sciences Baltic state technical University "VOENMEH" named after D. F. Ustinov
Russian Federation, Saint Petersburg e-mail: drozdovsm@mail.ru
Аннотация.
В данной статье рассматриваются:
- принцип взаимосвязи трёх категорий, влияющих на рыночную позицию предприятия относительно его конкурентов, а именно: «конкурентный потенциал», «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность»;
- основные виды конкурентных стратегий.
Также предложена модель развития конкурентного потенциала организации на основе маркетинга.
Annotation.
This article discusses:
- the principle of the relationship of three categories that affect the market position of the enterprise relative to its competitors, namely: «competitive potential», «competitive advantage» and «competitiveness»;
- main types of competitive strategies.
The model of development of competitive potential of the organization on the basis of marketing is also offered. Ключевые слова: конкурентоспособность, конкурентное преимущество, конкурентный потенциал. Key words: competitiveness, competitive advantage, competitive potential.
Существует множество трактовок понятия «конкурентоспособности предприятия», данное авторами различных пособий, посвященных экономике предприятий, но эти интерпретации не поясняют смысла вышеприведённой фразы сполна, оставляя те или иные аспекты вне поля зрения, поэтому считаем целесообразным истолковать суть понятия «конкурентоспособности предприятия», опираясь на всеобъемлющее содержание формулировки из статьи С.А. Дёмина [1, с. 329]. В данной трактовке конкурентоспособность коммерческой организации рассматривается как сложное свойство организации, определяющее её способность
в любой момент времени обеспечивать себе конкурентные преимущества и стабильный уровень доходности, одновременно адаптируясь к изменчивым условиям внутренней и внешней среды, а также дающее превосходство в хозяйственной деятельности над другими экономическими субъектами.
Наличие конкурентных преимуществ у фирмы определяет уровень её конкурентоспособности, в свою очередь, основой для формирования конкурентных преимуществ является конкурентный потенциал предприятия, то есть между вышеприведёнными тремя категориями существует причинно-следственная связь [2, с. 122], поэтому для достижения конечной цели - повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо прежде всего уделить первостепенное внимание развитию его конкурентного потенциала.
Под конкурентным потенциалом понимается количественный критерий, формируемый на основе внутренних и внешних конкурентных возможностей хозяйствующего субъекта, которые, в свою очередь, обеспечивают фирме конкурентные преимущества перед другими экономическими субъектами.
Внутренние конкурентные возможности предприятия обусловлены его материальными и нематериальными ресурсами.
Под внешними конкурентными возможностями понимают такие возможности, которые благоприятствуют появлению конкурентных преимуществ у хозяйствующего субъекта в своей сфере деятельности, например, к таким возможностям можно отнести:
- возможность увеличить удельный вес производимой продукции в обороте рынка;
- возможность использовать в своих целях дополнительные финансы, выделенные государством (субсидии, дотации);
- возможность пополнения своего кадрового состава за счёт квалифицированных специалистов других предприятий, функционирующих в той же отрасли [2, с. 121].
Приведём перечень свойств конкурентных преимуществ, сформулированный Лукьяненко В.И. [3, с. 118] на основе анализа содержания определений данного понятия в отечественной экономической литературе:
Согласно модели (рисунок 1), предложенной И.А. Аренковым, Я.Ю. Салиховой и М.А. Гавриловой [2, с. 122], конкурентный потенциал формируется на основе следующих составляющих:
- маркетинговый потенциал;
- рыночный потенциал;
- инновационный потенциал;
- творческий потенциал;
- ресурсный потенциал.
Перечисленные выше составляющие конкурентного потенциала взаимосвязаны между собой, а удельное воздействие каждой из них на результирующий конкурентный потенциал будет различным в зависимости от особенностей рынка, на котором функционирует предприятие и от принципа хозяйственной деятельности последнего.
Рисунок 1. Модель конкурентного потенциала
Проанализировав вышеприведённую модель конкурентного потенциала, очевидно, что для целевого воздействия на конкурентный потенциал предприятия, а именно повышения его уровня необходимо рассматривать структуру данной сложной характеристики как неделимое целое, так как именно при таком подходе возможно выработать комплекс мероприятий, влияние которого на составляющие элементы конкурентного потенциала спровоцирует эффект синергии, обеспечивающий наиболее эффектный результат такового воздействия.
На рисунке 2 приведена схема, посредством которой можно вкратце описать статус фирмы в процессе её деятельности, рассматривая данную характеристику в контексте конкурентной позиции на рынке. В зависимости от статуса предприятия определяется стратегия развития её конкурентного потенциала. Если конкурентный потенциал у хозяйствующего субъекта сформирован по большей части за счёт его внутренних возможностей, то при нормальных внешних условиях конкурентная позиция фирмы на рынке будет сильной. Если же внешняя среда не благоприятствует деятельности фирмы, то в этом случае для усиления своей рыночной позиции предприятию необходимо концентрировать своё внимание на развитии соответствующих потенциалов, расширяющих его внутренние возможности, используя при этом имеющиеся внутренние ресурсы.
В случае, когда у фирмы ограничены внутренние возможности единственным путём её развития является прогрессирование за счёт благоприятных внешних условий, при отсутствии последних предприятие становится слабым отраслевым звеном, что ставит под угрозу её существование [2, с. 123].
Внешние
возможности
широкие
Сильная позиция
Развитие за счет благонр пяти ых внешних условий
Использование
внутренних
ресурсов
Слабая позиция
учкне
широкие
узкие Внутренние
В1))\«)ЖН()СТН
Рисунок 2. Стратегии развития конкурентного потенциала
Разработка стратегии развития конкурентного потенциала начинается с этапа, включающего в себя внешний и внутренний анализы, применительно к исследуемому предприятию. Под внешним анализом понимается оценка состояния рыночной конъюнктуры, посредством которой выявляются факторы, отрицательно воздействующие на результаты деятельности предприятия или же способствующие его развитию в перспективе. Во внутреннем анализе объективно оцениваются внутренние возможности предприятия и ограничивающие их факторы. Затем на основе сопоставления результатов двух анализов выявляются стартовые условия для формирования стратегии развития конкурентного потенциала фирмы.
На втором этапе оценивается конкурентный потенциал организации посредством анализа его составляющих, принимая во внимание удельное воздействие каждой из них на совокупную характеристику фирмы.
На следующем этапе проводится сопоставительный анализ на базе среднего значения конкурентного потенциала в отрасли (бенчмаркинг). Если значение конкурентного потенциала предприятия совпадает со среднеотраслевым или же его превышает, то в данном случае фирме необходимо сосредоточится на реализации своих возможностей. Если же оценка конкурентного потенциала предприятия окажется ниже среднеотраслевой, то необходимо предпринять меры по повышению уровня конкурентного потенциала посредством стратегии, выбор которой зависит от специфики сложившейся ситуации.
На основе описанных выше следствий из результатов бенчмаркинга осуществляется распределение имеющихся ресурсов предприятия по такому принципу, чтобы отдача от их использования была максимальной, такой подход обеспечит наиболее плодотворные результаты фирмы в процессе её хозяйственной деятельности. Данному этапу сопутствует утверждение норм ресурсной выработки, выполнение которых необходимо для достижения поставленных перед предприятием целей.
На финальном этапе осуществляется мониторинг конкурентного потенциала, посредством которого устанавливается соответствие фактических показателей нормативным. Процесс мониторинга сопровождается контролем, суть которого заключается в поддержке эффективности использования ресурсов хозяйствующего субъекта на заданном уровне. После контрольного воздействия производится проверка эффективности использования конкурентного потенциала, результатом данной верификации станет мера необходимости в корректировке действий применительно к развитию конкурентного потенциала [2, с. 124].
Приведём пример, который аналитически демонстрирует корреляционную связь между конкурентным потенциалом организации и уровнем её конкурентоспособности.
В статье Фасхиева Х.А. и Гайдинова К.М. [4] была произведена оценка уровня конкурентного потенциала и уровня конкурентоспособности для транспортной компании ООО «ПЭК» посредством соответствующих интегральных коэффициентов на период с 2014 по 2016 годы (таблица 1).
Таблица 1. Динамика уровня конкурентного потенциала и уровня конкурентоспособности для ООО «ПЭК»
Год 2014 2015 2016
Интегральный коэффициент конкурентного потенциала, Кпот 0,419 0,460 0,488
Интегральный коэффициент конкурентоспособности организации, Кп 0,171 0,183 0,196
Из приведённой выше таблицы становится очевидным, что при повышении уровня конкурентного потенциала фирмы (в данном случае у ООО «ПЭК») уровень её конкурентоспособности также повышается, что свидетельствует о наличии взаимосвязи между данными категориями.
В дополнение к данной статье предлагается вариант развития конкурентного потенциала на основе маркетинговых манипуляций, алгоритм которого схематически представлен на рисунке 3.
Рисунок 3. Модель развития конкурентного потенциала организации посредством маркетинга
Поясним суть модели, приведенной на рисунке 3.
На основе имеющегося конкурентного потенциала фирмы с помощью стратегического маркетинга осуществляется:
То есть посредством стратегического маркетинга осуществляется наиболее продуктивная реализация имеющегося конкурентного потенциала предприятия.
С помощью операционного маркетинга осуществляется организация сбыта производимого товара, а также его продвижение. Целью операционного маркетинга является извлечение прибыли от реализации производимого товара [6].
Основой для формирования образа конкурентоспособного продукта являются предпочтения потребителей, выявленные при рыночных исследованиях. На основе оценки своего конкурентного потенциала, фирме становятся очевидны потребительские свойства, которыми она способна наделить производимый продукт,
чтобы сделать его конкурентоспособным на рынке. При грамотной ценовой политике коммерческий успех конкурентоспособного продукта будет обеспечен.
Прибыль, полученная от реализации конкурентоспособного продукта, инвестируется в развитие конкурентного потенциала организации для укрепления её рыночной позиции.
Для поддержания достигнутого уровня конкурентоспособности, сформированного на базе конкурентного потенциала, экономическому субъекту необходимо придерживаться определенного принципа хозяйственной деятельности (конкурентной стратегии). Существуют следующие основные виды конкурентных стратегий:
- лидерство в издержках;
- дифференциация продукции;
- фокусирование;
- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Суть стратегии лидерства в издержках заключается в минимизации затрат в процессе производства товара или оказания услуги. Если реализовывать товар по среднерыночной цене, то придерживаясь стратегии низких издержек у фирмы появляются дополнительные финансы, которые она может использовать для усиления своей рыночной позиции. Если же установить цену на товар или услугу ниже среднерыночной, то следствием этого будет количественное увеличение целевой аудитории, что положительно воздействует на уровень конкурентоспособности предприятия [7, с. 46].
Стратегия дифференциации продукции преследует цель создать особую продукцию, полученной путём модификации стандартной [8, с. 133]. Данную стратегию можно реализовать следующими способами:
- путем продуктовой дифференциации;
- путем сервисной дифференциации;
- путем дифференциации персонала;
- путем дифференциации имиджа.
Продуктовая дифференциация - это предложение товара, характеристики которого превосходят характеристики аналогичных товаров конкурентов.
Сервисная дифференциация заключается в способности фирмы обеспечить такой уровень обслуживания клиентов, который превосходит уровень обслуживания целевой аудитории у конкурентов.
Дифференциация персонала - это формирование такого штатного состава работников фирмы, который функционирует эффективнее, качественнее по сравнению с персоналом конкурентов.
Суть дифференциации имиджа заключается в создании образа компании, который положительно выделяет её среди конкурентов.
Выбор способа (сочетания способов) осуществления дифференциации зависит от особенностей реализуемого товара [8, с. 134 - 137].
Смысл стратегии фокусирования заключается в сосредоточении всех усилий хозяйствующего субъекта на удовлетворении потребностей небольшого числа сегментов рынка. Эффективность хозяйственной деятельности предприятия, придерживающегося принципа стратегии фокусирования, будет выше по сравнению с эффективностью хозяйственной деятельности, ориентированной на удовлетворение потребностей сравнительно широкого спектра потребителей [9].
Суть стратегии первопроходца заключается во внедрении на рынок инновационного товара. Реализовав цель рассматриваемой стратегии, у предприятия появляется возможность получения сверхприбыли при продаже эксклюзивного товара, применив стратегию «снятия сливок». Полученную прибыль с продаж можно
инвестировать в ресурсы предприятия, тем самым придав большей устойчивости его конкурентному преимуществу. Следуя принципу стратегии раннего выхода на рынок, необходимо учитывать:
- наличие значительного риска в процессе реализации цели данной стратегии, к примеру, в связи с большими расходами на организацию производства эксклюзивного продукта, которые могут не оправдать себя;
- сложность планирования хозяйственной деятельности за неимением предшествующего опыта [8, с. 141 - 142].
В заключение данной статьи хочется сказать, что какой бы конкурентной стратегии предприятие ни придерживалось, повысить уровень его конкурентоспособности можно только за счет развития его конкурентного потенциала. Стратегия конкурентных действий лишь указывает на то, какие составляющие конкурентного потенциала нужно развивать в первую очередь, к примеру, если фирма придерживается стратегии дифференциации продукции, то прежде всего необходимо воздействовать на ресурсную и маркетинговую составляющие конкурентного потенциала, являющиеся залогом успеха в процессе реализации стратегической цели.
Список используемой литературы:
