ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ В КОНТЕКСТЕ ЛИЧНОСТНЫХ МЕХАНИЗМОВ ПРОАКТИВНОСТИ И ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ

DOI: 10.29141/2218-5003-2020-11-2-4

Дифференциация инновационных ценностей компании ij в контексте личностных механизмов проактивности g

и видов деятельности работников 2

И.А. Эсаулова1 |

Аннотация. Культура, поддерживающая инициативы персонала, играет значимую роль в построении целостного меха- «f низма инновационного развития организации. Вместе с тем и в теории, и на практике существует пробел в понимании z причин недостаточной эффективности таких культур. Мы предполагаем, что это является следствием избирательности > восприятия работниками инновационных ценностей компании, обусловленной различиями в личностных механизмах « проактивности (ЛМП) сотрудников, выполняющих разные виды работ. Статья посвящена идентификации инновационных = ценностей, соответствующих ЛМП и характеру работы сотрудника. Методология исследования базируется на концепциях личной инициативы и проактивного поведения работников. Данные получены в результате обследования 6 компаний Перми в ходе опроса 265 сотрудников, чья деятельность предусматривает проявление инициативы (создание новых интеллектуальных продуктов и услуг, продвижение и продажа продуктов). Методика исследования - опрос, разработанный на основе модели ценностей компаний, ориентированных на инициативы рядовых работников, и трех типов ЛМП - самолидерства, саморазвития, вовлеченности. Для обработки данных использовались факторный PLS-анализ и программное обеспечение SPSS. В результате идентифицированы три группы организационных ценностей, поддерживающих инициативное поведение персонала: в сфере продаж и продвижения продуктов и услуг - ценности лидерства и личной успешности; при создании и разработке интеллектуальных продуктов и решений - ценности саморазвития, творческого поиска и новаторства; независимо от вида профессиональной деятельности - ценности соучастия в улучшении деятельности организации. Полученные результаты вносят дополнительный вклад в понимание механизмов влияния инновационной культуры на инициативное поведение персонала.

Ссылка для цитирования: Эсаулова И.А. (2020). Дифференциация инновационных ценностей компании в контексте личностных механизмов проактивности и видов деятельности работников // Управленец. Т. 11. № 2. С. 41-52. DOI: 10.29141/2218-5003-2020-11-2-4.

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим фактором эффективного функционирования и развития организаций является инициативное поведение рядовых работников, направленное на улучшение рабочих процессов, оперативное решение проблем в повседневной деятельности, создание, продвижение, внедрение новшеств и инноваций1 [Н0угир, 2012; КеБйпд, Рагт и!Ь0|, 2010]. Именно корпоративная культура способна «обеспечить уникальность, саморазвитие и самосохранение организации через участие каждой личности в жизни организации» [Пеша, 2017, с. 14]. Ожидая инициативного поведения от рядовых сотрудников, компании формируют общее культурное пространство, в котором ценности и нормы, декларирующие важность проявления креативности, творчества и инициативы персонала на всех

уровнях, открывают новые возможности для самовыражения и самореализации личности [Невская, Эсаулова, 2013]. Однако этого не всегда достаточно для полномасштабного развертывания инициатив «снизу» в компании, и до сих пор остается открытым вопрос о том, почему, «несмотря на растущее осознание связи между культурой и инновациями, в практике не смогли распространиться культуры, поддерживающие инновации» [Jassowalia, Soshittal, 2002, p. 42].

Обширный пласт исследований в области организационной культуры и инициативного поведения постоянно прирастает новыми теоретическими выводами и эмпирическими доказательствами взаимосвязи между этими двумя факторами инновационного развития компаний, включая вопросы влияния организационной культуры на креативность и инноваци-онность сотрудников [Giorgi, Lockwood, Glynn, 2015], совместимости личностных и инновационных ценностей организации [Esaulova, Semenova, Molodchik, 2019; Sara$, Eryilmaz, Efil, 2014], артефактов инновационных культур [Jassowalia, Soshittal, 2002], отличий в

мнению, заключается в распространенности универсалистского подхода к формированию культур, поддерживающих инициативы персонала, не учитывающего специфические особенности и сложную природу инициативного поведения. Во-первых, инициативы рядовых сотрудников всегда являются сугубо добровольными [Gogoleva, Balabanova, Efendiev, 2G16], т. е. основанными на механизме внутренней мотивации и личных ценностях [Эсаулова, 2G14; Pure, Laguna, 2G19]. Во-вторых, в рамках отдельных функциональных ролей могут проявляться разные формы инициативного поведения, обусловленные различиями в профессиональных склонностях сотрудников [Невская, Эсаулова, 2G13; Эсаулова, 2G14]. В-третьих, инициативы «снизу» возможны, даже если характер работы сотрудника вообще не связан ни с творчеством, ни с инновационной деятельностью [Kesting, Parm Ulh0i, 2G1G]. Более того, в некоторых исследованиях утверждается, что креативность работников основывается на ценностях и желаниях, а не на навыках и способностях, причем творческие личности придерживаются других систем ценностей, чем их коллеги [Dollinger, Burke, Gump, 2GG7], а инициатива зависит от личностных механизмов проактивности и функциональной роли работника [Семенова, 2G18]. Полагаем, что именно сложная природа и специфичность проявления инициативного поведения в организации создают трудности в формировании целостной палитры ценностных установок персонала, связанных с инициативой.

Логично предположить, что индивидуальное восприятие организационных ценностей и норм, касающихся инициатив «снизу», обладает определенной вариативностью [Esaulova, Semenova, Molodehik, 2G19]. Поэтому основная гипотеза нашего исследования исходит из того, что индивидуальное инициативное поведение зависит от вариативности воспринимаемых организационных ценностей в контексте профессиональных склонностей и личностных механизмов про-активности работника. Цель исследования заключается в идентификации специфических комбинаций инновационных ценностей организации, содействующих инициативам рядовых работников.

КУЛЬТУРА ИННОВАЦИЙ И ИНИЦИАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Инновации «снизу» подразумевают создание и внедрение новых идей, продуктов, процессов и новых рабочих практик, созданных одним сотрудником или

совместными усилиями двух или более «обычных» рабочих, специалистов и менеджеров среднего звена, когда им не было преднамеренно поручено выполнять инновационную или творческую работу [Kesting, Parm Ulh0i, 2010]. Такие инновации проявляются в повседневных инициативах, возникающих благодаря творческому потенциалу сотрудников, который ежедневно пополняется новым опытом и эксклюзивными знаниями о деталях рабочих процессов, потребностях и удовлетворенности клиентов и проявляется в виде ценных идей, открывающих привлекательные инновационные возможности, не доступные для менеджеров [Kesting, Parm Ulh0i, 2010].

Организационная культура играет решающую роль в мотивации инициативного поведения, поскольку может создать и поддерживать веру в инновации как фундаментальную организационную ценность и принятие связанных с инновациями норм на разных уровнях организации [Hartmann, 2006]. Только определенные культуры могут создать среду, в которой каждый работник способен реализовать свой творческий потенциал через инициативу в работе. Исследовав 20 организаций, авторы [Amundsen et al., 2014] пришли к выводу, что для компаний, использующих практики поддержки инициатив «снизу», характерны общие культурные особенности, а именно:

• высокая приверженность сотрудников инновациям;

• готовность приложить дополнительные усилия для лучшего выполнения обязанностей и увлеченность своей работой;

• восприятие улучшений и инноваций как неотъемлемой части своей работы;

• высокая степень самостоятельности сотрудников при выполнении различных задач;

• поощрение обмена знаниями и идеями;

• делегирование менеджерами ответственности, и ее принятие сотрудниками;

• формирование отношений доверия, открытости и сотрудничества между работниками и руководством.

Такая культура требует последовательной и неуклонной интеграции в жизнь организации ценностей и норм, признающих значимость инициатив работников. Однако «вера высшего руководства в то, что инновационные улучшения являются жизненно важными, не означает, что эта ценность усваивается членами фирмы других уровней и подразделений или что нормы, обеспечивающие эту ценность, обычно разделяются и удерживаются внутри фирмы» [Hartmann, 2006]. Общая убежденность в том, что в сильной организационной культуре большинство сотрудников будут иметь схожие ментальные модели и схожие способы мышления [Saraç, Eryilmaz, Efil, 2014], мешает осознанию того, что инициативность сотрудников - это не просто желаемое и разрешенное организацией поведение, а преднамеренный добровольный личностный акт, подразумевающий проактивное

решение конкретных проблем подразделения или компании без приказа или распоряжения руководства [Crant, 2000; Grant, Ashford, 2008]. Очевидно, что в основу инициативного поведения заложен мощный мотивационный механизм, наделяющий сотрудника «профессиональной смелостью» на свой страх и риск осознанно действовать, выходя за рамки свой рабочей роли, не дожидаясь проблем в работе или указаний «сверху» [Эсаулова, 2014]. Можно предположить, что этот механизм присутствует на «нижнем уровне» культуры компании, находящемся в сознании людей, который объединяет идеи, убеждения, ценности, установки, предположения, способы понимания окружающей среды и отражает внутренние процессы, формирующие модели поведения в конкретных ситуациях [Martins, Abreu, Calado, 2018].

В современных исследованиях инициативность работника определяется как особый способ поведения, являющийся следствием действия сложного сочетания творческого потенциала, индивидуальной склонности к проактивности, внутренней мотивации и профессиональных ценностей, отражающих его предпочтения и желания [Молодчик и др., 2019; Dollinger, Burke, Gump, 2007; Frese, Fay, 2001]. Согласно исследованию [Esaulova, Semenova, 2016] основу инициативного поведения рядовых работников образуют три ключевых личностных механизма про-активности (ЛМП): самолидерство (self-leadership), саморазвитие (self-directed learning) и вовлеченность (engagement).

Самолидерство проявляется в способности работника устанавливать долгосрочные цели и настойчиво их достигать, брать на себя риск и ответственность за решение сложных или нетипичных задач, выходящих за пределы его обычных должностных обязанностей, преодолевать любые препятствия при продвижении своей идеи или новшества, добиваться профессиональной и личностной успешности [Curral, Marques-Quinteiro, 2009; Stewart, Courtright, Manz, 2011]. Поскольку «самолидеры» предпочитают быть независимыми как в мышлении, так и в действии, ценности, связанные с автономией и ответственностью за результативность конкретной идеи, способствуют не только созданию творческих идей, но и их внедрению [Martins, Abreu, Calado, 2018; Purc, Laguna, 2019]. Саморазвитие - это механизм самоинициации обучения, проявляющийся в целенаправленном формировании и развитии компетентности, стремлении к получению нового опыта, постоянном поиске и трансформации нового знания в прогрессивные методы работы, новых решений текущих, нетипичных и потенциально сложных проблем, быстрой адаптации к изменениям [De Clercq, Honig, Martin, 2013; Ellinger, 2004]. Основные ценностные установки сотрудников, ориентированных на саморазвитие, включают свободу и автономию в выборе источников, способов преобразования и интеграции нового знания в практи- ° ческую деятельность [Эсаулова, 2014]. 3

Как следует из сказанного, эти типы ЛМП основаны I на явно различных ценностных установках: самоли- | дерство имеет в своей основе предпринимательское £ начало и опирается на ценности лидерства и личной § успешности, а саморазвитие - преданности развитию | своей компетентности [Gong, 2010]. Эти типы ЛМП х наиболее отчетливо проявляются у сотрудников, вы- Ц полняющих функции, требующие творчества и креа- 5 тивности в повседневной работе. Так, самолидерство Ц явно выражено у высокорезультативных работников, S деятельность которых требует предприимчивости и самостоятельного принятия решений в постоянно меняющейся рабочей ситуации, например, в сфере продаж (важно учитывать, что в этой сфере ценности коллективизма не влияют на проактивность сотрудников [Carson, Baker, Lanier, 2014]. Сотрудники с сильной ориентацией на саморазвитие наиболее успешны там, где присутствует интеллектуальный вызов, а инициатива становится реальной возможностью проявить свой творческий потенциал [Эсаулова, 2014]. Примерами такой деятельности являются работы, связанные с созданием и разработкой инновационных продуктов и решений.

Главная особенность ЛМП-самолидерство и ЛМП-саморазвитие заключается в том, что они являются саморегулируемыми, т. е. находятся под контролем самого работника и в крайнем проявлении могут быть бесполезны или даже вредны для организации. Поэтому особенно важную роль в инициативном поведении играет ЛМП-вовлеченность, базирующаяся на общей системе ценностей и убеждений, принимая которые, сотрудники проактивно подходят к повседневным операциям и рабочим проблемам, проявляют личную заинтересованность и желание внести максимальный вклад в деятельность компании, «стремление расти вместе с организацией посредством проявления инициативы и внесения инноваций» [Чуланова, Припасаева, 2016, с. 7]. Поскольку воспринимаемая организационная культура является предшественником вовлеченности работников [Brunetto, Xerri, Nelson, 2014], можно предположить, что поддерживать вовлеченность будут ценности, связанные с приверженностью компании, значимостью роли работников в достижении организационных целей, стремлением к самореализации и командным взаимодействием.

Основываясь на этих выводах, мы полагаем, что ЛМП, отражая динамическую структуру ценностей, лежащих в основе индивидуального инициативного поведения [Dollinger, Burke, Gump, 2007], выступают в роли фильтра, через который ценности компании адсорбируются в контуре внутренней мотивации работника и оказывают избирательное влияние на его инициативность в профессиональной деятельности.

Ш Для обоснования взаимосвязей между ЛМП с разными поведенческими доминантами и воспринимаемой работниками значимостью инновационных ценностей организации выдвигаются следующие гипотезы:

МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ

Для проверки обозначенных выше гипотез о взаимосвязях между инновационными ценностями компании, видами работ, ЛМП и ценностями сотрудников использовалась модель исследования (рисунок).

Структурная модель исследования была построена в статистическом пакете Бта1^Р1Б и включала следующее:

• блок «Самолидерство» отражает способность работника настойчиво, ответственно и результативно двигаться к достижению цели, проявлять лидерские качества и креативность в решении рабочих задач и проблем;

• блок «Саморазвитие» объясняет направленность работника на регулярную интеллектуальную самоинициацию, развитие личной компетентности путем

поиска, анализа и интерпретации информации для лучшего выполнения работы и продвижения новшеств;

• блок «Вовлеченность» характеризует глубокую личную заинтересованность работника в успехе компании, связывание своего будущего с организацией, личное желание прилагать дополнительные усилия для достижения лучших результатов в работе.

• переменная «культура / самолидерство» объясняет, насколько ценностные установки компании на лидерство, креативность, личную успешность и инициативу влияют на готовность работника настойчиво и самостоятельно двигаться к цели, достигать необходимых результатов и проявлять инициативу в ежедневной работе;

• переменная «культура / саморазвитие» позволяет оценить, насколько установка компании на саморазвитие, обмен знаниями, интересной информацией влияет на регулярную интеллектуальную самоинициацию сотрудника в профессиональной деятельности;

• переменная «культура / вовлеченность» показывает, в какой степени ценности компании, декларирующие важность активного участия персонала в процессах развития компании, самореализации каждого сотрудника и командной работы, позволяют обеспечивать совместимость ценностей и интересов организации с жизненными ориентирами работника, формирование его личностной заинтересованности в успехе организации.

Для сбора данных был проведен опрос 265 сотрудников 6 компаний Перми, руководители или ИР менеджеры которых подтвердили высокую значимость инициативы работников для роста и развития бизнеса. Исследовательская выборка включала 2 группы специалистов со стажем работы в компании более 1 года. В первую группу вошли сотрудники, осуществляющие разработку новых продуктов и услуг (инженеры, программисты, менеджеры проектов и т. д.), во вторую - сотрудники, занимающиеся продвижением

Инновационные ценности компании

Взаимосвязь между объектами исследования Relationships between research objects

и продажей продуктов и услуг (консультанты и менеджеры по продажам). В крупных и средних компаниях в опросе участвовали сотрудники подразделений, соответствующих указанным видам деятельности, в малых - проводился сплошной опрос. Далее по данным исследования [Семенова, 2018] компании были сгруппированы по доминирующим ЛМП (самолидерство, саморазвитие, вовлеченность) и видам деятельности персонала (табл. 1).

Для проверки исследуемых взаимосвязей был разработан опросник, составленный на основе наиболее распространенных в практике зарубежных и российских компаний ценностей, лежащих в основе культуры, ориентированной на инициативы рядовых работников [Оуй и др., 2016; Хеллевиг, 2012; Amundsen et al., 2014; Brunetto, Xerri, Nelson, 2014; Hartmann, 2006]. Каждая ценностная установка интерпретировалась в

вопросах-утверждениях, соотнесенных с тремя типа- °

ми ЛМП - самолидерством, саморазвитием и вовле- 3

ченностью (табл. 2). Респонденты оценивали степень I

соответствия предложенных утверждений практике |

управления исследуемой организации по 5-балльной £

шкале (от «полностью согласен» до «полностью не со- §

гласен»). |

Обработка данных опроса и интерпретация его х

результатов проводились с использованием стандарт- Ц

ного инструментария эмпирических исследований: 5

факторного PLS-анализа (The Partial Least Squares Path H

Modeling Analysis) и программного обеспечения SPSS S (Statistical Package for the Social Sciences).

РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ

В ходе опроса работников всех организаций выявлено в целом положительное влияние ценностных устаноТаблица 1-Группировка компаний по доминирующим ЛМП и видам деятельности Table 1 - Grouping of companies by dominant PMP and professional activities

Компания Размер Возраст, лет Количество респондентов, чел. Доминирующий ЛМП Основные виды деятельности персонала

А Средняя 14 37 Самолидерство Прямые и дистанционные продажи, консультирование по продуктам компании

B Средняя 17 71

C Крупная 20 53 Саморазвитие Разработка и реализация сложных интеллектуальных проектов, решений

D Малая 4 27

E Крупная 59 38 Вовлеченность Прямые и дистанционные продажи, консультирование по продуктам компании

F Малая 17 32 Разработка и реализация сложных интеллектуальных проектов, решений

Переменная Ценностные установки Вопросы - утверждения

Культура/ самолидерство Лидерство рядовых сотрудников на всех уровнях организации В компании ценится принятие сотрудниками ответственности за создание, продвижение и реализацию инициатив

Менеджеры поддерживают и продвигают идеи, эксперименты и творческие процессы среди сотрудников Я получаю поддержку со стороны руководителя, когда предлагаю использовать новые методы работы или новшества в рабочем процессе

Успешность работника - достижение высоких результатов, стремление к самосовершенствованию, личная инициатива Мой вклад в деятельность компании определяется в зависимости от личной результативности, инициативности и достижений

Культура/ саморазвитие Поддержка креативности, творчества и саморазвития работников В компании высоко ценится творческий подход к решению рабочих задач, стремление к профессиональному и личному самосовершенствованию

Свободный обмен знаниями и идеями между сотрудниками В компании считается нормой обмениваться знаниями, опытом, интересной информацией, касающейся профессиональной деятельности

Менеджеры являются экспертами и наставниками своих подчиненных Мой руководитель всегда готов обсуждать новые идеи и помогать в их продвижении и реализации

Культура/ вовлеченность Активное участие персонала в процессах развития компании Я чувствую личную ответственность за успех компании и готов прилагать дополнительные усилия для достижения лучших результатов в работе

Цели и приоритеты компании - это направление для самореализации каждого сотрудника Мои жизненные цели и интересы имеют много общего с целями и интересами компании, так как дают мне реальные возможности для самореализации в профессии и в жизни

Командная работа В компании принято совместно решать сложные задачи и проблемы, выдвигать инициативы

Таблица 2 - Интерпретация ценностных установок организационной культуры

Table 2 - Interpretation of corporate culture values

£ Таблица 3 - Результаты факторного PLS-анализа

| обследованных компаний

я Table 3 - Results of PLS analysis of the companies under study

Переменная Тип ЛМП

Самолидерство Саморазвитие Вовлеченность

Культура/ самолидерство 0,297 - Культура/ саморазвитие - 0,354 Культура/ вовлеченность - - 0,421

Наибольшее влияние на ЛМП оказывает переменная «культура / вовлеченность» (0,421). Подавляющее большинство работников убеждены, что их жизненные цели и интересы имеют много общего с целями и интересами компании, так как предоставляют им реальные возможности для самореализации в профессии и в жизни. Сотрудники готовы прилагать дополнительные усилия для достижения лучших результатов в работе, признают, что инициативы персонала для решения организационных проблем и командная работа поощряются на уровне подразделения и компании. Тем не менее в двух компаниях были получены довольно противоречивые результаты, о чем будет сказано далее.

Существенное влияние на ЛМП оказывает переменная «культура / саморазвитие» с силой влияния 0,354. Это указывает на то, что сотрудники чувствуют поддержку компании в их стремлении к активному самосовершенствованию в профессиональном и личностном плане (61 %), считают нормой сотрудничество в поиске и создании нового знания (53 %).

Меньшее, но существенное влияние на ЛМП имеет переменная «культура / самолидерство» (0,297). Тем не менее согласно полученным данным большинство сотрудников считают, что в компании ценится стремление к достижению высоких результатов (64 %), поощряется командная работа (78 %), творчество, креативность и инициатива, исходящие от работников, на всех уровнях (51 %).

Последующий анализ показал, что значимость инновационных ценностей для сотрудников с разными типами ЛМП (самолидерство, саморазвитие, вовлеченность) в разных компаниях существенно различается - от 0,414 до -0,286 (табл. 4).

В компаниях А и В наиболее значимыми для сотрудников ценностями (0,414 и 0,305 соответственно) являлись лидерство рядовых работников на всех уровнях организации, высокая личная результативность и возможность принимать самостоятельные решения, продвигать и реализовывать инициативы в своей работе, которые полностью согласуются с ЛМП-самолидерство и предпринимательским характером деятельности - продажами и консультированием по продуктам и услугам. В этих компаниях большинство сотрудников подтвердили, что руководители проявляют высокую заинтересованность в инициативах подчиненных и готовы содействовать их реализации (более 62 и 66 % соответственно).

В компаниях С и Э преобладают сотрудники с ЛМП-саморазвитие (0,353 и 0,412 соответственно), особенно чувствительные к ценностным установкам, касающимся познавательной активности, саморазвития, интеллектуального сотрудничества для поиска и создания нового знания. Поскольку деятельность респондентов в этих компаниях связана с разработкой и реализацией сложных инновационных решений, проектов и т. д., не удивительно, что именно эти ценности поддерживают индивидуальное и командное творческое новаторство и инициативы по созданию нового знания.

Неоднозначную и противоречивую роль в поддержке инициативного поведения персонала инновационные ценности играют в компаниях Е и Р, где опрос проводился среди сотрудников с разными видами деятельности: в компании Е сотрудники заняты интеллектуально творческим трудом, а в компании Р - продажами произведенного продукта. В обоих случаях доминирующим ЛМП стала вовлеченность. Парадоксально, но результаты исследования показали умеренно негативное и даже сильное негативное влияние организационных ценностей на этот тип ЛМП (0,199 и -0,268 соответственно). Можно предположить, что ценностные установки этих организаций препятствуют инициативному поведению сотрудников. Однако это не так, потому что по результатам предыдущего исТаблица 4 - Влияние ценностей компании на ЛМП разных типов Table 4 - Effect of company values on PMP of various types

Тип ЛМП Компания Сила влияния организационных ценностей на ЛМП

Сильное положительное (> 0,3) Умеренно положительное (от 0,2 до 0,3) Умеренно негативное (от 0,1 до 0,2) Сильное негативное (< 0,1)

Самолидерство А 0,414

Саморазвитие C 0,353

Вовлеченность E 0,199

F -0,268

следования [Семенова, 2018] в общем организационном контексте на ЛМП сотрудников данных компаний вовлеченность оказывает сильное положительное влияние. С одной стороны, такое противоречие, безусловно требует постановки новых гипотез и проведения дальнейших исследований, а с другой - позволяет внести важные уточнения в поставленные гипотезы.

Важно учитывать, что компания E (0,199) специализируется на проектно-исследовательской деятельности, успех которой невозможен без постоянного интеллектуального поиска новых решений и высокой вовлеченности в работу сотрудников, хотя большинство из них не чувствуют значимости своих инициатив (52 %) и не связывают свое будущее с этой компанией (48 %). В работе [Saks, 2006] эмпирически выводятся два типа вовлеченности сотрудников: вовлеченность в работу, предполагающая выделение большего количества познавательных, эмоциональных и физических ресурсов для реализации личных способностей на конкретном рабочем месте, и вовлеченность в организацию, основанная на отношении к своей компании и приверженности ей. Вовлеченность в работу тесно связана с внутренней мотивацией работника и поэтому способна стать долгосрочным источником творчества и креативности, даже когда работа включает в себя обязательства и жертвы и не всегда «веселая» или «приятная» [Amabile, Pratt, 2017]. В компании E ценности, связанные с инициативами «снизу», значимы для сотрудников, но не подкрепляются реальной практикой, поэтому здесь имеет место именно вовлеченность в работу без принятия роли приверженного члена организации, и именно это обстоятельство объясняет негативное влияние организационных ценностей на ЛМП-вовлеченность.

На первый взгляд возможным объяснением сильного негативного влияния ценностей компании F на ЛМП-вовлеченность (-0,268) является ее возраст - более 50 лет, что может косвенно свидетельствовать об устойчивости культуры, не совместимой с лидерским и предпринимательским поведением персонала, работающего в подразделении, деятельность которого связана с продвижением и продажами продукта. Тем не менее большинство сотрудников считают важными ценности саморазвития и командной работы, а личный успех и благополучие связывают с успехом компании (74 %). Такой диссонанс между результатами анализа и оценками работников объясняется тем, что в обследуемом подразделении сформировалась относительно автономная система ценностей под влиянием руководителя, который в повседневной практике является наставником и идейным лидером коллектива, поддерживающим идеи и инициативы подчиненных. В противоположность этому на уровне компании, по мнению сотрудников, отсутствует заинтересованность в новых проектах и инициативах «снизу», что и является причиной отрицательной взаимосвязи между организационными ценностями и ЛМП-вовлеченность. °

Известно, что лидеры подразделений и рабочих групп 3

оказывают более сильное влияние на воспринимае- I

мую рабочую среду, чем лидеры высокого уровня или |

организационная среда в целом. По-видимому, здесь £

имеет место «эффект оазиса», описанный Т. Амабайл «

как созданный линейными менеджерами оазис твор- |

чества для потенциально творческих личностей в х

пустыне организации, защищающий от враждебной Ц

организационной среды, часто создаваемой высшим 5

руководством [Amabile, Pratt, 2017, p. 168]. Ц

Таким образом, в исследовании подтвердились ги- % потезы 1 и 2 о вариативном влиянии организационных ценностей на инициативное поведение сотрудников, занятых разными видами потенциально проактивных работ. Гипотеза 3 также получила подтверждение, но с важным уточнением: вовлеченность в работу, приверженность рабочей группе и ее лидеру предоставляют возможности для выдвижения и реализации инициатив рядовыми работниками, даже если ценности компании не содействуют инициативам «снизу». Следовательно, можно утверждать, что ЛМП-вовлеченность может действовать в качестве механизма инициативного поведения не только при любых видах деятельности работников, но и в организационной культуре, не предрасположенной к инициативам персонала.

Обобщая результаты исследования, можно дифференцировать ключевые ценности компании в зависимости от вида деятельности сотрудников (табл. 5).

В компаниях, осуществляющих прямые и дистанционные продажи, а также консультирование по продуктам и услугам, организационная культура нацелена на формирование духа предпринимательства с личной ответственностью за результат и успешности рядовых работников через лидерство, инициативы и достижения, ориентирована на высокую личную и командную результативность для эффективного решения ежедневных профессиональных задач, акцентирует значимость постоянного поиска и инициативного продвижения новых подходов и идей.

В компаниях, разрабатывающих и реализующих новые интеллектуальные продукты и сложные инновационные решения, организационная культура декларирует ценности постоянного обновления, углубления и поиска знаний (в том числе узких, специфических), необходимых для сложной аналитической работы, непрерывного развития и самообучения, нацелена на формирование атмосферы творческого новаторства, территории, улавливающей сигналы внешнего окружения для регулярной и целенаправленной самоинициации знаниевой энергии персонала в профессиональной деятельности.

Там, где культура инноваций «снизу» скорее подразумевается, чем воплощается на практике, модель инициативного поведения персонала, содействующего успеху организации, может формироваться на

Таблица 5 - Дифференциация ценностей компании в контексте видов деятельности сотрудников Table 5 - Differentiation of company values in the context of employees& activities

Основные виды деятельности сотрудников / тип ЛМП Целевая функция организационной культуры Ключевые ценности компании

Продажи, продвижение и консультирование по продуктам / самолидерство Поддержка предпринимательского поведения и инициатив персонала Самостоятельность и личная ответственность за результат при решении ежедневных профессиональных задач. Эффективное командное взаимодействие. Инициативный поиск новых подходов для улучшения текущей деятельности и достижения максимальных результатов. Критерии успеха -личные достижения и результаты

Поиск, разработка и реализация сложных интеллектуальных решений и проектов / саморазвитие Поощрение интеллектуального творчества и новаторства сотрудников Непрерывное саморазвитие и самообучение. Индивидуальное и командное творчество. Инициативный поиск, обновление, углубление и мониторинг знаний. Критерий успеха - инициатива по созданию и внедрению нового знания в деятельность компании

Не зависит от вида деятельности работника/вовлеченность Инициирование активного соучастия работников в улучшении деятельности организации Комбинация ценностей с акцентом на гармонизацию целей сотрудников с приоритетами развития компании, формирование критериев личной успешности в контексте личной и командной результативности, инициативности и самосовершенствования

основе вовлеченности. Вовлеченность предполагает гармонизацию целей сотрудников с приоритетами развития компании, формирование критериев личной успешности в контексте личной и командной результативности, инициативности и самосовершенствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленном исследовании подтверждается значимость согласованности между личными и организационными ценностями для инициативного поведения работников. Сформировав новую исследовательскую конструкцию, объединяющую инновационные ценности организации и личностные механизмы проактив-ности, мы установили, что эта совместимость достигается, когда ценности компании открывают работнику реальную возможность проявлять инициативу в профессиональной деятельности в той форме, которая соответствует его творческому потенциалу. Эти результаты вносят дополнительный вклад в понимание механизмов инициативного поведения на уровне рядового работника и их взаимосвязи с факторами организационной среды инновационной организации.

Полученные результаты имеют большое значение для практики управления, потому что способствуют лучшему пониманию менеджерами и ИР специалистами сложной природы инициативного поведения работников и фокусируют внимание на аспектах, связанных с формированием предпосылок для успешного использования творческого потенциала работников. Во-первых, поскольку ценностные ориентации ра