Особенности внедрения управленческих инноваций в российских вузах

УДК 330.46

Д.В. Арутюнова

ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В

РОССИЙСКИХ ВУЗАХ

С изменением среды функционирования и развитием управленческой науки, менялись принципы управления высшей школы. Относительная стабильность внешней среды в первой половине 20 века являлась предпосылкой развития вузов в устойчивом социокультурном контексте, при четко сформулированном заказе, достаточно определенных ориентирах развития учебной и научной деятельности. Позже начали использоваться методы долгосрочного планирования, которые основывались на выявлении основных тенденций в развитии вузов, и помогали в перспективе распределять ресурсы при прогнозируемых изменениях. Особенности современного этапа становления рыночной экономики привели к пониманию сложности задачи эффективного управления вузами. Опыт многих развитых стран показывает, что успешное решение возможно лишь на основе постоянного критического анализа деятельности, а главное, стратегических подходов к управлению на институциональном уровне и при ясной и взвешенной политике государства в области образования.

Актуальность и возможности трансформации управления высшей освещаются во многих работах, однако вопрос о необходимости разработки стратегии развития вуза воспринимается совсем не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд. Так в [5] представлен анализ работ ряда исследователей, высказывавшихся против идеи стратегического управления вузами, считая его инструментом, используемым лишь в чрезвычайных ситуациях. Аргументом в данном случае является отсутствие контроля вуза за развитием внешней ситуации, а вместе с тем и скепсис по поводу того, что задачи функционирования и развития призван решать профессиональный менеджмент. Данный факт обусловлен колоссальными усилиями, которые требуются для проникновения в сложность вузовских структур, принципы их функционирования и связи между ними, определения собственных недостатков, коллективной разработки концепции альтернативных систем управления и их осуществления. Другим аспектом является «мозаичность и непоследовательность подходов в стратегическом планировании, когда миссия и цели объявляются, но не доводятся до формирования политик, не обеспечиваются необходимой структурной перестройкой; и системой мониторинга и поддержки». [2]

На наш взгляд, основополагающей является проблема терминологического характера. Для российских университетских менеджеров весь исторический опыт взывает к восприятию стратегического планирования в терминах перспективного плана: очень часто стратегическим планом называется любой долгосрочный план, а термин "стратегия" используется для обозначения

локальных решений и понимается как синоним слова "политика". В то же время, «стратегическое планирование» в современном понимании есть процесс «формирования стратегии», то есть формирования целей и методов проведения организационных изменений, адекватных изменениям внешней среды, в течение определенного периода времени, а никак не разработка «плана» [3]. Таким образом, стратегическое планирование следует рассматривать не в «механистическом» понимании, а как подход к «управлению будущим».

Проблемы стратегического планирования в вузах стали предметом широкого обсуждения на рабочем семинаре для руководителей высших учебных заведений «Стратегическое планирование в вузах», состоявшемся 2426 апреля 2003 г. в Екатеринбурге. [4] Анализ работы вузов в направлении стратегического управления выявил следующие результаты:

- цели сформулированы в большинстве вузов;

- у более 70% участников стратегическое планирование строится преимущественно на уровне программ без детализации в конкретные проекты, а глубина планирования, как правило, не превышает 4-5 лет;

- более чем в 50% вузов-участников разработка стратегии ведется непосредственно руководством вуза; в некоторых были созданы и осуществили соответствующие разработки группы стратегического планирования (но без организации широкого обсуждения плана); и только 4 вуза провели полный цикл формирования стратегии с привлечением широких слоев вузовского сообщества;

- в большинстве вузах (в том числе во всех крупных) формирование стратегических документов строилось исходя из комплексного подхода формирования стратегических планов, однако полнота и уровень детализации существенно различались.

Рассматривая опыт вузов-участников, на семинаре была отмечена высокая неоднородность подходов к практике планирования:

■ наличие планов по отдельным направлениям развития — 9 вузов;

■ комплексное планирование — 25 вузов;

■ разработка бизнес-планов вуза — 1 вуз;

■ использование элементов стратегического планирования — 11 вузов;

■ стратегическое планирование, реализованное до разработки плана стратегического развития вуза — 4 вуза.

Несмотря на многообразие представленных подходов, общими проблемами стратегического планирования в российских вузах являются давление общих фраз (особенно при формулировании миссии вуза), отсутствие конкретных измеряемых ориентиров и показателей плана, непричастность к стратегическому плану основной части персонала, отсутствие организационного и ресурсного обеспечения плана стратегического развития.

Недостаточность информационных массивов по данной проблематике, трудность в оценке результатов эффективности внедрения стратегического менеджмента, а так же отсутствие прецедентов успешно реализованных стратегий развития российского вуза, на наш взгляд, предопределяют актуальность настоящего исследования. Дефицит общепризнанных технологий

управления адаптированных к современным условиям, применимых в сфере высшего образования, особенно в области анализа внешней и внутренней среды, процедур выявления и согласования интересов как групп персонала внутри университета, так и потребителей образовательных услуг, указывает на необходимость адаптивного стратегического управления развитием вуза, основными признаками которого являются:

- гибкое реагирование на импульсы и возмущения внешней среды,

- опора на кадровый потенциал,

- ориентация на запросы потребителей,

- нацеленность на развитие в долгосрочной перспективе.

Процесс адаптации систем управления вузов будет проводится в два этапа:

- адаптация принципов стратегического управления в рамках вузов (комплексное стратегическое планирование, разработка системы и структуры управления вуза, адекватной поставленным целям);

- формирование экономического механизма реализации стратегического управления (корректировка стратегии, на основании постоянной поэтапной оценки и настройки в контуре «внешняя среда - цели - структура - внутренние условия», использование в целях анализа экономических показателей вуза по основным направлениям деятельности).

В качестве основы реализации разрабатываемого механизма была предложена концепция сбалансированных показателей (BSC) Д. Нортона и Р.Каплана, рассмотренная подробно в [1]. Следует отметить, что сам процесс определения показателей деятельности вуза и их значений по своей сути не является управленческой инновацией. Многими вузами были предприняты попытки формировать принципы управления на основе комплекса показателей, однако, по сегодняшний день показатели использовались в качестве оценки (например аккредитация, лицензирование). На наш взгляд, необходимо присутствие именно сбалансированной системы, которая, будет формулировать принципы диагностики, планирования и реализации стратегии.

В ходе данного исследования была предложена методика настройки BSC непосредственно в рамках вуза, определен алгоритм отбора показателей, а так же способ балансировки показателей, который отсутствует у самих авторов концепции, и выявлены особенности формирования задач по перспективам. Например, среди всех перспектив для вуза наиболее значимой является маркетинговая перспектива, в отличие от финансовой, которую выделяли Д.Нортон и Р.Каплан для коммерческих организаций.

Наиболее интересным представляется непосредственно процесс интеграции BSC в систему управления вузом, сопряженный с:

• согласованием общей стратегии и интересов подразделений. В целом, внедрение системы будет способствовать формированию трех типов рабочих групп: Группа Лидеры (ректорат), Главная рабочая группа (управление подразделениями, факультетами), Группа по измерениям (формирует более низкий уровень персонала- управление кафедрами, филиалами, мелкими подразделениями);

• установление зоны ответственности за выполнение задач - в данном контексте ответственность привязана к организационной структуре;

• организационная культура, мотивация и обучение персонала;

• обеспечение информационной поддержки и обратной связи.

Выделенные этапы внедрения BSC позволят рассматривать ее не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.

Далее нами была предпринята попытка настройки BSC для системы управления ТРТУ, что позволит выявить «узкие места» ТРТУ, скорректировать задачи с учетом ресурсных возможностей и влияния внешней среды. Следует отметить, что у ТРТУ есть все предпосылки для внедрения BSC:

- сформулированная миссия и задача ТРТУ,

- разработанная Комплексная программа развития ТРТУ на период до 2010г, сформулированная в контексте миссии и видения ТРТУ и определяющая направления совершенствования основных видов деятельности, а также приоритеты в решении проблемных ситуаций.

В процессе настройки BSC ТРТУ были сформулированы задачи, соответствующие перспективам (рисунок 1), построены причинноследственной связи между направлениями и определены показатели, которые должны присутствовать в данной системе в качестве индикаторов (всего 36 показателей).

Рисунок 1. Причинно-следственные связи между перспективами ТРТУ

Заложенные в Комплексной программе развития, основные положения, совпадают с принципами функционирования BSC, среди которых следует

выделить формирование системы управления, основанной на соотношении сильного руководящего ядра и свобод подразделений, постоянное обучение персонала, определение критериев достижения заданной цели.

На данном этапе проводится мониторинг экспертных оценок по целевым значениям представленных показателей, который в результате позволит выявить несоответствие как по каждому показателю, так и по перспективам в целом и сделать вывод о степени присутствия (либо отсутствия) сбалансированности в деятельности вуза.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

//IV внутривузовская научно-практическая конференция

«Совершенствование методов управления социально-экономическими процессами и их правовое регулирование». Ставрополь: СИУ 2004 С. 138-143.

инновационной миссии// Университетское управление: практика и

анализ. - 2004. - № 1(30). С. 9-20.

//www.marketologi.ru