ИТ-стратегия как инструмент обратной связи в развитии бизнеса

:----------ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА

№ 1(19)2009 В. В. Дик

ИТ-стратегия

как инструмент обратной связи в развитии бизнеса

Информационные технологии в организации работы предприятий выходят на качественно новый уровень, становясь не только средством автоматизации рутинных операций, но и инструментом формирования эффективной стратегии бизнеса. В статье анализируется положение информационной системы относительно менеджмента предприятия.

Одним из инструментов реализации стратегии развития предприятия являются информационные технологии (ИТ). Наиболее активно используют ИТ предприятия металлургической и добывающих (сырьевых) отраслей; экспортеры вооружения, государственные структуры, банки и другие кредитные учреждения, предприятия сферы услуг, торговли, строительства. Притом готовность использовать средства вычислительной техники предприятиями в своей работе отнюдь не одинакова. А степень охвата организационной структуры управления и бизнес-процессов определяет уровень эмерджентности автоматизации. В «Information Revolution» [26] отмечается, что c увеличением стратегической значимости информации, растет и ее информационный потенциал, мощность. Авторы выделяют пять уровней информационной эволюции предприятия:

• оперативный — сфокусирован на индивидуальной и ежедневной тактике;

• консолидации — выигрыш для департаментов;

• интеграционный;

• оптимизационный;

• инновационный.

Какое же место занимает информационная система (ИС) по отношению к менеджменту в целом? Это место посредника между объектом и субъектом управления (рис. 1).

В кибернетическом контуре ИС пропускает через себя теперь не только структурированную, но и слабоструктурированную, а также неструктурированную информацию. И основная тенденция развития корпоративной ИС сегодня — это движение в направлении все большей интеллектуализации. Если на ранних стадиях автоматизации (TPS, MIS) через ИС проходили лишь структурированные потоки данных, то с течением времени ИС стали вбирать в себя и слабоструктурированную (DSS, IPSS), и неструктурированную информацию (Artificial Intelligent, а позднее BI), перманентно сокращая (изменяя вследствие этого процесса) объем рутинных операций. Это подтверждается и развитием BI, и дальнейшим появлением систем ВРМ, в которые впервые в истории развития ИС были интегрированы ERP. То есть системы производственного направления и поддержки принятия решений оказались полноценно объединенными под эгидой ВРМ.

Рис. 1. Место ИС в контуре управления

m 1(19)2009

Изучение отношений бизнеса и информационных технологий показывает, что они также укладываются в традиционную кибернетическую модель. В этой модели сосуществуют и взаимовлияние ИТ-бизнеса, и определяющая роль бизнеса по отношению к ИТ.

Взаимовлияние можно разграничить влиянием бизнеса на ИТ и, наоборот, влиянием ИТ на бизнес. «При внедрении системы всегда есть два пути: использовать способности системы удовлетворять потребностям бизнеса, либо бизнесу адаптироваться к возможностям системы» [19].

Говоря о необходимости приспособления ИТ к бизнесу, мы подразумеваем адаптацию программных продуктов или их доработку в процессе внедрения, независимо от способа приобретения программного продукта. Использование возможностей системы удовлетворять требованиям бизнеса предполагает оценку эффективности автоматизации. То есть необходимо ответить на вопрос: как изменилась работа предприятии после внедрения ИТ, ИС? Эффективность ИС это и есть степень соответствия системы поставленным задачам. Традиционно в автоматизации видятся лишь положительные результаты, вопрос лишь в степени эффективности. Но оборотная сторона медали — проблемы, которые несет в себе автоматизация. Поэтому нужно сказать и о негативном влиянии ИТ на бизнес. Например, об их разрушающем воздействии, если это воздействие мы с самого начала проекта не предусмотрели. Ведь внедрение ИТ всегда приводит к изменению загрузки их потребителя: менеджера, экономиста. А это, в свою очередь — к необходимости реинжиниринга бизнес-процессов. И если априорный реинжиниринг скорее желателен — мы создаем изменения, то апостериорный — следствие нашей недальновидности.

Обычно, при использовании термина бизнес-процесс мы представляем себе некоторую последовательность работ (этапов), объединенных бизнес-логикой. При этом информационные технологии являются инструментальным средством реализации этих этапов.

ИТ, по сути — собирательный термин. Точнее — существуют обеспечивающие ИТ и функциональные. Обеспечивающие ИТ (или базовые) не связаны с конкретной предметной

областью экономики или менеджмента. Это, например, технологии работы различных текстовых, табличных, графических и прочих про- 03 цессоров, а также CÔÀÂ и языки программирования. Функциональные ИТ (ФИТ) реализуют предметные технологии, суть которых никак не связана с инструментами их реализации (технологии бухучета, банковские) с помощью одной или нескольких обеспечивающих ИТ. Поэтому ФИТ, вбирая в себя новации предметной области, являются носителями прогрессивных технологий. Последние вызывают необходимость адаптации к новым предметным технологиям, т. е. изменения бизнес-процессов. Например, быстро распространяющийся класс ИC — Business Performance Management (BPM) содержит в своем методическом и ИТ-окружении технологии применения KP!, бюджетирования, ^стемы сбалансированных показателей. Не факт, что менеджмент предприятия-потребителя знаком и, тем более, внедрил эти технологии до приобретения BPM, закупив же ИC класса BPM, предприятие будет вынуждено осваивать эти новации.

Первичность бизнеса по отношению к ИТ — иное свойство. Бизнес и ИТ связаны между собой, и поскольку ИТявляется инструментальным средством решения задач бизнеса, то информационные технологии выполняют роль обратной связи в контуре Бизнес—ИТ. Обратная связь — воздействие результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Если влияние объекта усиливает результаты функционирования, то такая обратная связь называется положительной. Если ослабляет, — отрицательной. Положительная связь приводит к неустойчивой работе системы, а отрицательная — стабилизирует ее.

ИТ служат средством устранения проблем бизнеса, его инструментом. И, если прямая кибернетическая связь Бизнес—ИТ — попытка решения возникших или ожидаемых проблем путем автоматизации, то обратная связь направлена на противоположное действие. Тип обратной связи должен определяться бизнесом на этапе стратегического планирования ИС

Для характеристики ИТ-стратегии воспользуемся двумя из множества определений стратегии.

№ 1(19)2009

Итак, под управленческой стратегией понимается «основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, и дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе» [7]. Ключевыми в этом определении являются слова прогноз, цели, ресурсы, программа действий и, пожалуй, в конкурентной борьбе. По поводу конкурентной борьбы и получения от использования ИТ конкурентных преимуществ обратимся к книге [12], что же касается всего остального, то это соответствует понятию технология [1]. Технология — это совокупность методов и процессов преобразования объекта (бизнеса) из исходного состояния в ожидаемое; цель преобразований и ресурсы.

В то же время «стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации» [8]. В этом определении появляется термин инструменты. Одним из таких инструментов, инструментом реализации стратегии бизнеса, могут стать ИТ. И для ИТ также необходима стратегия, которая порождается стратегией бизнеса. Таким образом, ИТ-стратегия представляет собой способ использования ИТ в бизнесе для получения им конкурентных преимуществ. Но только в том случае, если стратегия возникает на этапе стратегического планирования — первом этапе жизненного цикла ИТ. Тогда можно говорить о том, что ИТ-стратегия организации представляет собой технологический процесс по обеспечению преобразования объекта (бизнеса) из исходного состояния в ожидаемое на основе использования ИТ. Выделим три основные части стратегии [13]:

• текущее состояние ИТ в компании, с учетом сильных и слабых сторон этого состояния;

• будущее состояние ИТ в компании, необходимое для реализации стратегии развития

бизнеса и достижения стратегических целей развития бизнеса;

• стратегический план перехода из одного состояния в другое.

ИТ-стратегия может позиционироваться как план развития информационных технологий (систем), являясь интерфейсом между ИТ-руководством и руководством предприятия. Как и любая технология, ИТ-стратегия имеет характеристику конечного состояния ИС (цель), характеристику временных и финансовых ресурсов, предполагаемые действия для такого перехода. Описание преобразований здесь выполняется в виде ряда документов, в которых присутствует [13]:

• краткое описание бизнеса предприятия;

• перечень стратегических свойств планируемой ИС (масштабируемость, адаптируемость, локализованность, открытость);

• описание стратегически значимых ИТ-проектов и ИТ-сервисов (при наличии портфеля);

• описание способа приобретения ИС;

• описание существующей и ожидаемой информационной, технической и программной архитектуры ИС;

• описание ИТ и информационной поддержки существующих бизнес-процессов;

• указание разрывов в информационной поддержке бизнес-процессов;

• характеристика расходов на приобретение ИС и обслуживание ее жизненного цикла, так называемая цена владения, а также затраты компании на внутренние изменения (адаптацию к ИС, РБП);

• описание ОСУ ИТ-службы и ее места в системе менеджмента предприятия;

• сведения об объеме инвестиций и сроках проведения автоматизации.

Объем инвестиций ИТ-проекта и сроков проведения автоматизации могут возникать двумя способами: как сумма, которую бизнес готов инвестировать для выполнения ИТ-работ, т. е. от имеющихся средств, выделяемых на автоматизацию, и как результат оценки затрат для выполнения запланированного объема работ по автоматизации намеченных задач.

В первом случае формируется перечень работ под выделенные средства. Некий аналог возрождающейся формулировки «освоить

№ 1(19)2009

деньги». Этот вариант инвестиций приводит почти всегда к модели «лоскутной» автоматизации, а последняя, в свою очередь, к так называемому зоопарку программных продуктов и железа. Комплексная автоматизация в этих условиях невозможна, а полная автоматизация может быть основана только на информационной интеграции.

Во втором случае перечень работ по проекту — приоритетен, а потому лишен недостатков первого пути.

В условиях, когда ИС является ни чем иным как инструментальным средством ведения бизнеса, правильная стратегия развития ИТ, ИС определяется двумя факторами:

• основными тенденциями развития информационных технологий;

• стратегией развития бизнеса — планируемыми действиями при переходе предприятия из исходного состояния в ожидаемое (с учетом миссии и видения, при их наличии).

Влиять на ИТ-стратегию и фактор развития ИТ как специфической сферы науки, непрерывно отслеживать эти тенденции развития ИТ — удел специалистов. В обратной связи эти тенденции присутствуют в виде обновления взглядов руководства предприятия на возможности развития бизнеса за счет ИТ.

Увязка ИТ-стратегии со стратегическими целями развития бизнеса может осуществляться как по предложениям бизнеса, так и ИТ-менеджмента. Соответственно это предложение может исходить как от генерального директора, или других топ-менеджеров, заинтересованных руководителей функциональных подразделений среднего и низшего звена, так и со стороны ИТ-менеджмента (ИТ-директора), групп или комитетов по информатизации (автоматизации). Так или иначе, в решении принимают участие представители предметной области и информатики. Одна сторона хорошо знает проблематику бизнеса, но не знает возможностей автоматизации, а другая — не представляет себе планируемых изменений бизнеса. Таким образом, от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

Наибольшее взаимопонимание между бизнесом и ИТ-менеджментом возникает в тех случа£

ях, когда идея ИТ-проекта и его мониторинг осуществляются руководителями предметных областей. И чем выше должность руководителя, тем, очевид- 03 но, выше и статус предложенного им проекта. Однако эта схема требует от бизнес-руководства хорошего знания рынка ИТ и возможностей информационных технологий для осуществления конкретного проекта на предприятии.

Если рассматривать ИТ-стратегию под углом зрения организационной структуры, то эмерджентность будущей ИС определяется и уровнем инициатора автоматизации.

Важно, кто является инициатором автоматизации в среде бизнеса, а также, каковы признаки завершения проекта и описаны ли бизнес-процессы. Если рассматривать три уровня управления (лицом, принимающим решения — ЛПР) — top, middle, junior или low, а также исполнителей, то уровень задействованных ЛПР определяет степень эмерджентно-сти автоматизации. Иерархия управления меняет понимание сотрудниками смысла возможной автоматизации. Чем выше уровень управления, тем шире и системнее охват автоматизацией задач предприятия, тем больше эффект эмерджентности — основного свойства ИС. Что же касается исполнителей, то, в лучшем случае, они хотят избавиться от рутины, которая также определяется уровнем управления. Но, если это случается, возникает рутина другого характера. Следовательно, можно говорить о перманентности рутины в работе любого сотрудника, хотя и с изменением ее характера. Последовательность этих изменений отражает тенденции развития автоматизации. Традиционная ответственность в ИС разделяется следующим образом: top-менеджмент — двигатели инноваций; middle-менеджмент — достижение перемен и low-персонал — поддержка инфраструктуры [5].

Кто же будет владельцем процесса изменений, кто будет их лидером? Каково соотношение ИТ-персонала и бизнес-персонала в этих процессах? «Если роли и ответственность ИТ и бизнеса не определены и не скоординированы, результаты проекта вряд ли будут отвечать ожиданиям. ИТ и бизнес должны отвечать друг перед другом за конкретные результаты и иметь общую метрику для оценки проекта» [9].

№ 1(19)2009

Как выяснилось входе опроса [3], 400 руководителей компаний США, Канады, Франции, Германии и Скандинавии, проведенного Leading Edge Forum компании CSC в ноябре 2004 — январе 2005 годов, top-менеджеры продолжают испытывать недоверие к ИТ-новинкам, а главным препятствием развития ИТ на предприятии являлась консервативная позиция его руководства. Так, 80% компаний не используют ИТ из-за неспособности понять их возможности и лишь 20% — из-за отсутствия соответствующих знаний и навыков у сотрудников ИТ-отделов. В то же время 70% опрошенных признали, что информационные технологии сегодня значат для них больше, чем три года назад и, без их использования выжить на рынке не удалось бы. Следует отметить, что зачастую в целом по предприятию,за исключением инициаторов, информатизация и автоматизация энтузиазма не вызывают. Внедрение ИС может изменить привычные обязанности сотрудников, профиль работ, спровоцировать борьбу с конкурентами за место и функции, а также задачу вновь зарекомендовать себя, вызвать необходимость освоения ИС (вычислительной техники вообще) и привыкания к новой среде; увеличит объем и интенсивность работы, потребует напряжения и повлечет конфликты в процессе внедрения ИС И заинтересованные лица, и лица, противодействующие внедрению ИС, делятся на действующих по политическим мотивам и объективным. И те, и другие разделяются по «влиянию на проблематику ИС» — значимости этих людей в менеджменте предприятия, по их направленности и силе, с которой они противодействуют [5].

Кто же должен войти в ИТ-менеджмент: руководство предприятия или ИТ-менеджеры? В каком соотношении? Кто должен возглавить этот коллектив? В литературе приводятся следующие профили управления ИТ на предприятии и лица, принимающие решения [18], [5]:

Analytics, в 52% случаев ИТ-стратегия формировалась ИТ-департаментом на основании требований бизнес-подразделений, что позволяло ей полностью соответствовать как бизнес-потребностям банка, так и реалиям сегодняшнего рынка банковской автоматизации;

Первый вариант предполагает главенство бизнеса и консультирующую функцию ИТ-службы.

Второй — чреват тем, что ИТ-сотрудники сами определяют проблемы бизнеса, как они их понимают, и формулируют стратегические задачи на свой вкус. Остается только утвердить их у высшего руководства, ручаясь за то, что это и есть правильная стратегия.

Третий — означает частичную и противоречивую форму автоматизации, при которой эмерджентности разных решений будут соперничать между собой. (Мы уже рассматривали эту ситуацию).

Четвертый — является обратным второму. Представители бизнеса разрабатывают такую ИТ-стратегию, которая, в силу понимания сферы ИТ, покажется им правильной.

Пятый — будет носить фрагментарный характер, отражая соглашения ИТ-специалистов с предметниками о необходимых объемах автоматизации.

Шестой — приведет к тому, что на отдельно взятом рабочем месте окажутся совершенно разные приложения из различных версий автоматизации различных бизнес-процессов.

Рассмотрев все варианты, естественно придти к выводу, что наиболее приемлемый — первый.

Для повышения адаптивности ИТ-стратегия должна содержать несколько сценариев с оценкой рисков для каждого варианта и периодически пересматриваться согласно изменениям стратегии развития бизнеса или новым требованиям ее заказчика, результатам реинжиниринга бизнес-процессов или к изменению ор26

№ 1(19)2009

ганизационной структуры управления, желанием заменить унаследованную ИС, внедрив новейшие техническое и программное обеспечение. ИТ-стратегия должна учитывать основные тенденции в сфере ИТ.

ИТ-стратегия может быть применена не всегда, а только в том случае, если у предприятия есть стратегия развития и ИТ-специалисты в курсе целей развития предприятия, а инвестиции в ИТ-проект— необходимы и достаточны. И это при том, что существует единая точка зрения на стратегию автоматизации как со стороны менеджмента предприятия (предметной области), так и ИТ-менеджмента. В то же время, как отмечает автор [15], ИТ-стратегию понимают по-разному. В основном под ИТ-стратегией понимают годовой или долговременный план действий по информационному обеспечению предприятия, приобретению конкретных ИТ (ИС) (без учета стратегии менеджмента предприятия), называя это проблемным подходом. Это объясняется непониманием сути автоматизации и малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны, т.е. менеджмента предприятия. Часто основные цели ИТ-стратегии воспринимаются как обеспечивающие соответствие задачам и стратегиям предприятия. Это соответствие ИТ-поддержки задачам и стратегии развития менеджмента предприятия, или менеджмента предприятия — новым возможностям ИТ (т. е. ИТ могут обеспечить новые возможности менеджмента предприятия). В работе [20] автор вводит понятие жизненного цикла развития системы (System Development Life Cycle) и отмечает, что ни в одном стандарте жизненного цикла систем не учитываются:

• ожидания бизнеса, что ИТ будет нести частичную ответственность за достижение выгод, ради которых ее создавали;

• текущее изменение состояния бизнес-процессов;

• совершенствование параметров оценки результативности бизнеса;

• информационный контакт;

• как ИС проецируется на будущее.

Впервые в сфере кибернетики как науки

об управлении обратная связь была исследована Норбертом Винером. В дальнейшем к теме обратной связи в различных областях человеческой деятельности обращались многие. В одной из последних работ сказано [28]: «все части системы связаны прямо или опосредованно, а поэтому изменение в одной части порождает волны изменений, которые доходят до всех остальных частей. Значит, они тоже изменятся, а волны от этого процесса, в конце концов, достигнут той части, в которой началось изменение, и ей придется реагировать на это воздействие... <Этот эффект> называют петлей обратной связи... Обратная связь предполагает, что часть выхода из системы снова подается на ее вход или система использует информацию о выходе на предшествующем шаге, чтобы внести изменения в то, что она делает на следующем». Автор [28] выявляет усиливающую и уравновешивающую обратную связь.

Усиливающая обратная связь способствует развитию в том же направлении, что и первоначальное изменение. Поэтому здесь очень важно знать, в правильном ли направлении произошло первоначальное изменение.

Уравновешивающая обратная связь противодействует изменениям, затормаживает и гасит колебания. «Эта форма обратной связи противостоит переменам и поддерживает стабильность системы, которая в противном случае была бы разрушена действием усиливающейся обратной связи» [28].

Есть и упреждающая (обратная) связь. Она имеет место, когда информация об изменениях в системе попадает обратно в систему и гасит изменение. Иными словами, результат изменений подавляет их причину. Состояние системы стабильно.

Бизнес, используя прямую связь, сигнализирует сфере ИТ о своем несоответствии неким идеальным (ожидаемым) моделям, которые отражают миссию, видение, стратегию, выявляя дисгармонию или негативное влияние ИТ, о котором почему-то все забывают, восторгаясь их инновационностью. Хотя известно, что улучшение может быть достигнуто только после разрушения старого, и хорошо, если эти разрушения ожидаемы. Таким образом, ИТ, выполняя функцию обратной связи, могутусиливать несоответствие, уравновешивать это несоответствие или упреждать его.

еа еа

№ 1(19)2009

Как мы отмечали, ИТ могут обеспечивать разную эмерджентность — в зависимости от уровня заказчика. Теперь поговорим о трех подходах к участию ИТ-службы в поддержке менеджмента предприятия.

Первый подход — автоматизация бизнес-процессов (проблемный подход). Когда появляется потребность в автоматизации какого-либо важного участка деятельности, и руководство решает начать соответствующий проект, составляется конкретный план его выполнения. Результатом такого подхода является изменение загрузки исполнителей, которое, как правило, ведет к ее перераспределению, т. е. реинжинирингу бизнес-процессов (РБП). При этом ИТ-директор подчиняется одному из заместителей первого лица, как правило, по финансам [23]. Вопросы создания ИТ организационной структуры управления и определения в ней места CIO (Chief Information Officer — ИТ-директор) относятся к стратегическим вопросам. Например, в одной из организаций, которые приходилось консультировать, существовала иерархия, при которой ИТ-отделы дивизионов подчинялись проектному управляющему высшего уровня иерархии управления, он же подчинялся не первому лицу, а (почему-то) заместителю по финансам. Первое лицо, затевая автоматизацию или информатизацию, делегирует полномочия своему «серому кардиналу» вместо того, чтобы самому заниматься управлением РБП и изменением оргструктуры, которое влечет за собой внедрение ИС.

Второй подход—обеспечение перехода менеджмента в новое состояние, т.е. поддержка стратегии развития менеджмента предприятия. В 2005 году, в соответствии с исследованием CNews Analytics «Банковское ПО в России», в 90% случаев существующая ИТ-стратегия коррелировала с общей для менеджмента предприятия стратегией банка. Это основная предпосылка для повышения требований к ИТ-решениям, обусловленных потребностями развивающегося менеджмента предприятия. При этом ИТ-директор подчиняется или топ-менеджеру, или его первому заместителю.

Третий подход основывается на информационных технологиях, которые дают новые

возможности для развития менеджмента предприятия. Важным остается вопрос подчинения ИТ-директора. И при таком подходе ИТ-директор должен быть в одном статусе с руководством менеджмента предприятия.«Чтобы убедить руководство, членов правления в важности ИТ, желательно самому стать членом правления компании. Это даст возможность принимать участие в решениях на стратегическом уровне, которые будут восприниматься как указ, нежели просьба от вспомогательного подразделения. И позволит более успешно осуществлять свои проекты» [9]. И далее, «всего 46% руководителей компаний готовы видеть ИТ-директора в совете директоров».

Очевидно, что все три подхода имеют также разную степень эмерджентности. И многое в этих моделях зависит от позиции ИТ-менеджмента, занимаемой по отношению к менеджменту предприятия. Притом не факт, что ИТ-директор (CIO) так уж стремится ко второму или третьему варианту взаимодействия с менеджментом предприятия. Так, в числе «Десяти новых приоритетов CIO-лидера», указано: «Будьте лидером, а не только руководителем» и далее «...во-первых, вы должны вместе с коллегами по бизнесу ставить цели для компании и определять, что действительно важно для их достижения... Во-вторых, вы должны вести за собой команду, занимающуюся информационной системой компании, чтобы предоставлять эффективные и недорогие услуги» [5]. Или слова президента группы ЛАНИТ Георгия Генса: «В России немало компаний, в которых CIO просто нет. Дело в том, что людей, способных исполнять эту роль, найти в нашей стране очень трудно». И далее: «Что делать, если CIO никакими способами не удается убедить в необходимости предлагаемых инноваций ни менеджеров, ни руководство предприятия, ни его собственников... Не стоит, впрочем, забывать и еще одну, на сей раз шутливую, расшифровку аббревиатуры CIO — Career Is Over (прощай, карьера)» [17].

ИТ-специалисты привносят в бизнес свое уникальное видение (и не будем иронизировать на этот счет). Данные свидетельствуют о том, что менее половины опрошенных ИТ-руководителей «формируют или участвуют в формировании стратегии развития бизнеса»; 60% —

№ 1(19)2009

«вносят определенный вклад» в разработку стратегии своей компании, и столько же — в основном занимаются обеспечением надежности ИТ-инфраструктуры и устойчивой работы вычислительных систем. Более трети утверждают, что значительная часть их обязанностей связана с выполнением таких малозаметных работ, как совершенствование бизнес-процессов, обеспечение качества и доступности данных» [16].

ИТ-стратегия, при правильной оценке ее места в развитии предприятия, может исполнять роль одного из регуляторов проблем управления как инструмент решения задач предметной области. Направленность действия и его сила могут сделать ИТ деструктивной силой, но в то же время — создать новые возможности для развития предприятия. Выявляя характер обратной связи, мы определяем характер стратегии. И стандартизация жизненного цикла должна учитывать этап стратегического планирования ИС, который оказывает влияние на всю последующую реализацию ИТ-проекта, подобно разрабатываемому национальному стандарту ИТ-услуг сегодняшнего дня [10].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ