Спросить
Войти
в заработной плате для крайних возрастных групп достиг 11,6-14,3% для городов с численностью населения свыше 500 тыс. жителей, а в городах с численностью населения менее 50 тыс. жителей и селах он не превышает 7,5%. Гендерная дискриминация на рынках труда крупных городов также выражена сильнее: заработная плата женщин составляет 73,6-74,0% заработной платы мужчин в городах с численностью населения 500 тыс. чел. и более против 78,9-83,4% в городах с численностью жителей менее 19 тыс. чел. и в селах. Вероятно, снижение дискриминации по предубеждению и на основе монопольной силы на таких рынках компенсируется опережающим ростом статистической дискриминации, основанной на использовании среднегрупповых критериев.
Заслуживает внимания результат, полученный при анализе проявлений дискриминации в зависимости от формы собственности организации. Уровень половозрастной дискриминации оказался значительно выше на государственных предприятиях. Если в государственных организациях заработная плата работников 23-29 лет при одинаковых значениях образования, стажа и занимаемых рабочих мест возрастает на 9,20% по сравнению с работниками более молодого возраста, то в частных — только на 6,93%. Далее в возрасте 30-45 лет прибавка к заработной плате в государственных организациях составляет в среднем 9,42%, а в частных не является значимой (р > 0,1).
Таким образом, проведенные расчеты показали, что проблема половозрастной
дискриминации в оплате труда реально существует и имеет различную значимость для разных групп работников, являясь в определенной мере следствием их человеческого капитала, сферы занятости, размеров поселений. При этом вопросы гендерной дискриминации наиболее актуальны для лиц с невысоким уровнем образования, проживающих в крупных поселениях. Возрастная дискриминация в большей степени характерна для работников сферы услуг, имеющих среднее полное и начальное профессиональное образование, небольшой стаж работы в организации, занятых в государственном секторе и проживающих в средних по размеру населенных пунктах.
Знание данных факторов и групп риска позволяет более дифференцированно подходить к формированию антидискриминаци-онных воздействий на рынке труда и оценке их действенности.
Примечания
’ Берндт Э. Практика эконометрики: классика и современность. М., 2005. С. 192—209; Ощепков А.Ю. Гендерные различия в оплате труда в России: препр. WP3/2006/08. М., 2006; Рощин С.Ю., Горелкина О.Г. Гендерные различия в заработной плате: микроэкономический анализ факторов и тенденции // Гендерное неравенство в современной России сквозь призму статистики. М., 2004. С. 130—146; Ogloblin C.G. The gender earning differential in the russian transition economy // Industrial and labor relation review. 1999. Vol. 52, nr. 4. P. 602-627.
Т.В. ПАРФЕНОВА
аспирант Байкальского государственного университета экономики и права, г. Иркутск
ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА: СОВРЕМЕННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ МОДЕЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЕЕ АДАПТАЦИИ В РОССИИ
В 1990-х гг. российские исследователи за- Подобная позиция стала часто встречаться
говорили о возможности адаптации японской в литературе и приобрела популярность в
модели организации труда в России в целях исследовательских работах. Однако при
повышения производительности и конкурен- обсуждении перспектив адаптации японских
тоспособности отечественных предприятий. методов в России нередко речь идет о тради© Т.В. Парфенова, 2007
ционной японской модели организации труда периода 1950-1990-х гг., тогда как на протяжении последних 15 лет японская модель управления претерпевает ряд изменений, обусловленных экономической ситуацией в Японии. Крах фондового рынка в 1990 г. и обвал цен на недвижимость с последующими финансовыми кризисами конца 1990-х гг. привели к росту безработицы и длительной стагнации японской экономики. Темпы экономического роста в Японии снизились с уровня 3-4% в 1980-х гг. до 1% в 1990-х гг. В условиях изменившейся экономической ситуации японская модель организации труда преобразуется, приобретая отдельные черты западной модели, что, в свою очередь, влияет на перспективы ее адаптации в других странах.
В данной статье рассматриваются основные элементы японской модели организации труда с учетом современных изменений в результате стагнации японской экономики и перспективы адаптации японской модели в России.
В 1973 г. в докладе ОЭСР о японской кадровой политике были выделены три базовых элемента японской модели организации труда: система пожизненного найма, система оплаты и продвижения по старшинству, система пофирменных профсоюзов. Позднее исследователями был также добавлен четвертый элемент — система социального обеспечения работников предприятия.
Первый элемент — система пожизненного найма — предполагает трудоустройство у единственного работодателя с момента окончания учебного заведения до выхода на пенсию. Однако более точным было бы определить данный элемент как систему долгосрочного найма, так как исторически пожизненный наем был характерен только для мужчин, работающих на постоянной основе в крупных промышленных или коммерческих компаниях. Их доля составляла около одной трети общего числа занятых в Японии, остальные две трети — это занятые в сфере услуг или частном секторе, лица, занятые на нерегулярной основе (частично занятые, временные работники и занятые по контракту), и женщины, работающие до замужества. В целом принцип долгосрочного найма характеризуется тем, что японцы дольше работают на одного работодателя и реже меняют место работы, чем люди в других странах.
Система долгосрочного найма относится к периоду традиционной японской модели, тогда как в 1990-х гг. ситуация изменилась. В современной Японии все больше используется наем на нерегулярной основе. Таким образом, японские компании формируют своеобразный буфер из занятых на непостоянной основе, который позволяет регулировать общую численность работников без риска для занятых на постоянной основе. Данная практика также позволяет снизить издержки предприятия, поскольку непостоянные работники не имеют права на прогрессирующую оплату труда и дополнительные социальные выплаты. В связи с этим становится труднее получить статус постоянного работника и все больше распространяется наем по контрактам, которые на протяжении многих лет работодатель ежегодно продляет.
Второй элемент традиционной японской модели организации труда — система оплаты и продвижения по старшинству. Согласно данному подходу, при определении размера заработной платы и при принятии решения о продвижении по служебной лестнице учитывается влияние двух факторов — возраста и стажа работы. Традиционно в Японии размер заработной платы увеличивался приблизительно до возраста 45 лет как у специалистов, так и у простых рабочих.
Система оплаты и продвижения по старшинству позволяла мотивировать работников в период экономического роста страны, когда компании активно расширяли свою деятельность и, соответственно, увеличивалось количество руководящих должностей. В настоящее время, в условиях сокращения неэффективных подразделений и старения рабочей силы, такая практика становится невыгодной работодателю. Менеджменту компаний приходится искать другие способы мотивации персонала. Начиная с 1990-х гг. все более популярным становится западный подход — оплата труда в соответствии с его результатом.
Третий элемент японской модели — система пофирменных профсоюзов — характеризуется тем, что в Японии профсоюзы создаются внутри предприятий и объединяют рабочих и специалистов одной компании
независимо от их профессии. Изначально пофирменные профсоюзы создавались с целью защиты интересов синих воротничков, статус и оплата труда которых были значительно ниже, чем у белых воротничков после Второй мировой войны. В первую очередь это касалось таких преимуществ, как прогрессирующий размер заработной платы и право на дополнительные социальные выплаты и льготы.
В современной Японии происходит серьезный упадок профсоюзного движения. Одной из причин является увеличение количества занятых на нерегулярной основе, которые не имеют права на членство в профсоюзных организациях. Деятельность профсоюзного движения изменилась, и вместо продвижения схем повышения оплаты труда (наиболее актуальной темы в период экономического роста страны) приоритетными ее направлениями стали сохранение рабочих мест и борьба с увольнениями.
Четвертый элемент японской модели организации труда — система социальных выплат. Суть данной системы заключается в том, что помимо заработной платы крупные японские компании предоставляют своим работникам дополнительные льготы: надбавки на содержание семьи, компенсации затрат на проезд к месту работы, выплаты на медицинское обслуживание, социальное страхование и другие социальные нужды. При этом рабочие и специалисты имеют одинаковое право на получение данных льгот, но такой подход распространяется только на постоянных работников. Таким образом, тенденция увеличения численности непостоянных работников способствует сокращению затрат на социальные выплаты.
Обсуждая возможность адаптации японской модели организации труда в России, интересно обратиться к почти 40-летнему опыту западных стран в этой области. Западные работы, посвященные особенностям управления трудом и производством на японской фирме, появились в 1970-е гг. — период стремительного успеха японских производителей на мировом рынке.
Идея адаптации японской модели организации труда на Западе возникла, когда на смену торговым отношениям с Японией пришли новые формы экономического сотрудничества — были созданы совместные предприятия и открыты подразделения японских компаний за рубежом. Данная идея видоизменялась, пройдя несколько этапов развития. Первый этап относится к периоду 1970-1980-х гг., когда открывались западные компании — филиалы (как правило, производственные цеха) крупных японских корпораций. В данном случае происходила адаптация методов, специфических для конкретной головной компании, а не перенос национальных особенностей организации труда и управления им в целом. Классическим примером является уникальный опыт адаптации таких компаний, как «Тойота» и «Сони».
Второй этап — период активных японских инвестиций в 1980-1990-х гг. и создание так называемых компаний-трансплантатов, подразумевающих трансплантацию комплекта японских управленческих и производственных методов. При этом японские методы априори рассматривались как более эффективные, а неудачные попытки адаптации объяснялись экономическими и социокультурными отличиями принимающей среды.
Третий этап начался с появлением в конце 1990-х гг. фирм-гибридов, которые используют эффективную комбинацию иностранных и национальных методов, при этом не считается, что методы принимающей страны в чем-то уступают импортируемым. C этой тенденцией связана волна последних западных работ, исследующих новую смешанную форму организации — «высокоэффективные рабочие места» (high-performance workplaces), которая по примеру японской модели предполагает повышение производительности за счет вовлеченности работников в организацию труда и усиления доверия между работниками и компанией и одновременно подразумевает западный наем по контракту и оплату в соответствии с результатом труда. Главное отличие «высокоэффективных рабочих мест» от адаптации японской модели заключается в том, что на этом этапе отсутствует идея превосходства японских методов над западными, характерная для более раннего периода.
Рассматривая возможность и перспективы адаптации японской модели организации труда в России, необходимо учитывать,
что в настоящее время традиционная японская модель видоизменяется, заимствуя элементы западной модели: долгосрочный наем сменяется наймом по контракту, оплата по старшинству переходит в оплату в соответствии с результатом труда, система социальных выплат становится невыгодной при минимизации затрат в условиях кризиса. Тенденция взаимного проникновения западной и восточной моделей также находит отражение в деятельности современных западных компаний, которые отдают предпочтение комбинированной форме организации и сочетают элементы обеих моделей. Таким образом, для России перспективным направлением является скорее не адаптация традиционной японской модели, а использование ее отдельных элементов.
