Разработка СППР на основе управления стоимостью предприятия в условиях неопределенности

№5(23)2009

И. Я. Гольфанд, Н. В. Крапухина

Разработка СППР на основе управления стоимостью предприятия в условиях неопределенности1

Актуальность предлагаемого подхода заключается в описании и разработке системы поддержки принятия решений, помогающей менеджменту планировать стратегию развития компании. В статье рассматривается такой вариант развития, выбор которого позволит достичь максимальной стоимости компании при учете различных состояний среды и уровня риска.

Основной показатель эффективности работы коммерческого предприятия — его стоимость для акционеров. Растущая популярность концепций управления стоимостью компаний объясняется тем, что стоимость — это единственный показатель, способный учесть будущие конкурентные преимущества предприятия. Кроме этого, стоимость компании — важнейший критерий результатов деятельности менеджеров. Роль эффективного управления предприятием в условиях современного бизнеса возрастает многократно. Ошибки менеджмента могут привести к краху даже крупные компании. Менеджеры, управляя предприятием, постоянно сталкиваются с необходимостью принимать решения, которые будут напрямую влиять на судьбу фирмы. Они разрабатывают стратегию, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимают обоснованные решения при выборе способа действия. В общем смысле, стратегия — это долгосрочный план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, выбрано одно стратегическое направление, в котором компания и будет развиваться. Стратегия является ключевым связующим звеном, обеспечивающим координацию работы всех подразделений компании. Без четко определенной стратегии менеджмент не имеет возможности оценить эффективность предпринимаемых действий и их последствия для компании.

Система поддержки принятия решений выбирает наиболее эффективные, в некотором смысле стратегические решения исходя из текущего состояния рассматриваемой компании, задаваемого в виде ее количественных и качественных характеристик, и набора правил для построения стратегических решений.

Стратегические решения — это управленческие решения, ориентированные на будущее, которые закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений. Они сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Стратегический менеджмент рассматривает предприятие как сложную систему, которая, в свою очередь, функционирует в еще более крупных системах: целевой рынок, отрасль, рынок в масштабах государства и т.д. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры,

№5(23)2009

НИОКР, где каждому подразделению отведена определенная роль в стратегии предприятия.

Предлагаемая система поможет оценить эффективность каждого предлагаемого менеджментом решения и предотвратить неблагоприятные последствия для фирмы. При этом учитывается влияние как внутренних факторов (учет текущего финансового состояния компании, ее слабых и сильных сторон (выражаемых качественными оценками), достаточности финансовых и прочих ресурсов) и внешних факторов или состояний среды (сценариев развития экономики в целом, рынка, на котором оперирует компания, стоимости основной продукции компании и пр.).

Постановка задачи

Основными исходными предпосылками для решения задачи являются следующие характеристики объекта (список 1), часть из которых может быть описана в терминах нечеткой логики:

• основные цели развития компании: миссия компании, целевой показатель капитализации;

• набор текущих финансовых показателей компании, а именно: выручка, валовый доход, EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации), EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов), EBT (прибыль до уплаты налогов), чистая прибыль, активы (материальные и нематериальные), обязательства компании (объем краткосрочных и долгосрочных обязательств), капитал, наличие забалансовых активов или обязательств;

• юридическая структура компании: форма собственности, место регистрации (резидент/нерезидент);

• внутренняя структура холдинга: вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, конгломерат;

• активы компании, производственные площадки;

• наличие трудовых ресурсов (по функциональным обязанностям);

• описание рынков, на которых работает компания: объем в натуральном и денежном

выражении, рост за последние пять лет, средний уровень доходности компаний, работающих на рынке, анализ рынков по пяти силам Портера (поставщики, потребители, конкуренция и концентрация игроков (индекс Херфин-дейла), товары-заменители, барьеры входа на рынок);

• позиция компании на рынке: доля рынка, изменение доли рынка за последние пять лет;

• SWOT-анализ компании: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

• организационная структура компании и набор ключевых подразделений;

• потенциал для роста: наличие внутреннего исследовательского подразделения, наличие объектов интеллектуальной собственности;

• возможности слияний (наличие компаний, сопоставимых по размерам с рассматриваемой) и поглощений (наличие мелких компаний, поглощение которых позволит реализовать возможные синергии для рассматриваемой компании) на рынке;

• позиционирование товаров компании на рынке;

• деловая репутация среди поставщиков и клиентов;

• качество корпоративного управления, включая квалификацию менеджмента, наличие совета директоров с независимыми участниками и пр.;

• узнаваемость бренда и лояльность клиентов.

Кроме того, необходимыми исходными данными, которые характеризуют среду, являются следующие (список 2). (Часть из них также может быть сформулирована в терминах течеткой логики.)

• текущая макроэкономическая ситуация;

• валютные колебания;

• уровень процентных ставок;

• объем и динамика изменения предложения аналогичных товаров и услуг;

• действия конкурентов;

• наличие платежеспособного спроса на продукцию компании;

• среднерыночная цена на продукцию компании;

№5(23)2009

• наличие государственной поддержки отрасли;

• изменение законодательной базы;

• изменение налоговой политики.

В качестве методов повышения эффективности работы компании рассматриваются (список 3):

• увеличение продаж компании;

• сокращение издержек.

Управляющими воздействиями могут являться (список 4):

• выбор приоритетного направления развития;

• развитие текущих проектов компании;

• модернизация производства (рост производительности);

• увеличение отдачи с имеющихся активов;

• вход в новые проекты в области работы компании;

• увеличение портфелей заказов/количества новых потенциальных проектов;

• покупка новых активов, аналогичных имеющимся;

• рыночные слияния либо поглощения компаний в отрасли;

• выбор рынков сбыта продукции компании;

• лоббирование интересов в правительственных структурах;

• оптимизация организационной структуры компании;

• выход из проектов с доходностью ниже требуемой;

• сокращение основных статей затрат;

• вход в новые проекты в смежных отраслях, позволяющих достичь конкурентных преимуществ (вертикальная интеграция);

• объем возможных капитальных вложений;

• привлечение дополнительного кредитного финансирования;

• привлечение акционерного капитала путем дополнительных эмиссий (для акционерных обществ);

• выход на новые рынки сбыта;

• развитие смежных отраслей;

• увеличение нематериальных активов, развитие научно-технической базы;

• банкротство компании либо одного из ее подразделений;

• продажа компании либо одного из ее подразделений.

Целью ценностно-ориентированного менеджмента является рост стоимости бизнеса и максимизация акционерной стоимости компании, в чем заинтересованы собственники, инвесторы, кредиторы, руководители и сотрудники.

Нетрудно понять, что такое высокое количество видов управляющих воздействий делает затруднительным эффективное управление. Задача выбора стратегии развития компании часто является затруднительной для ее менеджмента в связи с необходимостью глубокого анализа огромного количества факторов. Без четко определенного стратегического плана развитие компании замедляется, необдуманные управленческие решения могут повредить фирме и даже привести к прекращению ее функционирования. Особенно ярко данные проблемы проявляются в условиях кризиса.

На помощь менеджерам приходят математические методы построения оптимальных решений. Теория графов позволяет наглядно представить стратегию развития компании, отсечь неэффективные пути, исключить циклы и недопустимые переходы. Теория нечетких множеств позволяет использовать наряду с количественными характеристиками качественные оценки, что облегчает процесс формализации задачи. Теория конечных автоматов позволяет представить процесс развития компании как последовательность шагов, переводящих систему из одного состояния в другое. Использование циклических альтернативных сетевых моделей (ЦАСМ) и обобщенных сетевых моделей [1] позволяет точнее оценивать эффективность отдельных проектов в условиях неопределенности.

Классификация информационных систем поддержки принятия решений

На данный момент существует несколько классов информационных систем (ИС) поддержки принятия решений, разделяющихся по трем уровням иерархии управления фирмой: стратегическое планирование; управленческий контроль; оперативный контроль.

Оперативный контроль обычно имеет дело с рутинными, постоянно повторяющимися операциями, для проведения которых предварительно уже были проведены необходимые процедуры и созданы соответствующие правила. Решения, принимаемые в его рамках, имеют короткий жизненный цикл. Результаты оперативного контроля информируют лицо, принимающее решения (ЛПР) о степени выполнения управленческих задач и процедур. На уровне оперативного контроля решаются следующие задачи:

• обработка данных об операциях, проводимых предприятием;

• создание периодических отчетов о состоянии дел (для контроля);

• подготовка ответов на всевозможные запросы.

Управленческий контроль проводится на уровне руководителей подразделений фирмы, для того чтобы дать оценку текущей ситуации, выбрать необходимые контрольные операции, сформулировать новые правила принятия решений для персонала, находящегося в оперативном управлении, а также распределить имеющиеся ресурсы. Для принятия решений на уровне управленческого контроля информацию необходимо представить в агрегированном виде так, чтобы были отражены: тенденция изменения данных, причины возникших отклонений и возможные решения.

На этом этапе решаются следующие задачи:

• оценка планируемого состояния объекта управления;

• оценка отклонений от планируемого состояния;

• выявление причин отклонений;

• анализ возможных решений и действий.

Стратегическое планирование включает

в себя определение целей компании, ресурсов, используемых для достижения этих целей, и политики (стратегии), которая должна привести к достижению поставленных целей. Горизонт для стратегического планирования гораздо шире, чем для управленческого контроля.

^ № 5(23) 2009

В данной статье рассматривается подход | к построению системы поддержки принятия решений, относящейся к классу «стратегическое планирование». °а

Математическая постановка задачи

Путь г0 — это начальное состояние компа- с: нии, I — множество состояний (параметров и стоимости компании в различные моменты времени), У — множество возможных выходов, у], у, е У.

Каждое состояние компании в любой момент времени может быть описано набором количественных и качественных параметров. В параметры, указываемые для каждого состояния, входят собственные характеристики компании, включая наличие ресурсов (см. список 1), и параметры, описывающие состояния среды (см. список 2). ф(х, г) — множество переходов — стратегических решений (см. список 4), переводящих компанию из состояния г, в г] под воздействием управляющих воздействий (входного алфавита) X. Функция ф(х, г) формируется на основе множества ^ нечетких правил. -ф(х,г) = у] — у, — функция выхода, зависящая от состояния системы и управляющего воздействия (изменение стоимости компании).

Формальная постановка задачи построения стратегии компании представлена в виде конечного автомата (X, У,I,г0, ф(х,г), -ф(х,г)). Требуется найти такое множество последовательных переходов ^(х,г) и управляющих воздействий X, чтобы стоимость компании была максимальной при следующих ограничениях:

• влияние принимаемого решения на стоимость компании должно быть положительным: У] — у, >0;

• использование ресурсов должно быть минимальным и не превосходить наличие ресурсов в каждый момент времени;

• учитывая вероятностную природу задачи, прирост стоимости компании от реализации перехода должен быть больше или равен обратному р-квантилю2 стоимости перехода

№5(23)2009

между состояниями yj — y, >Wp (yj) для всех переходов j).

Использование теории нечетких множеств при построении множества переходов обусловлено наличием неточных и многозначных определений как при описании состояний компании, так и при формулировании входных и выходных воздействий. Например, качественно могут быть описаны такие переменные, как позиционирование товаров компании на рынке, деловая репутация, качество менеджмента, узнаваемость бренда, лояльность клиентов, положение компании на рынке и пр.

R& описывает множество стратегических решений, каждое из которых получено с использованием затратного, доходного и сравнительного методов. При построении данного множества учитывается, что среда противодействует целям менеджмента (стремится к выбору таких состояний, чтобы обеспечивать наименьшее значение стоимости компании из множества своих возможных значений). Правила в R& описаны на языке нечеткой логики. Например: «Если

z, е zk и х-, е Xk и y, е Yk, то zj е zk yj е Yk...»,

где к=1,..., N, N — количество нечетких правил;

Zk — нечеткое подмножество, описывающее состояния компании (z,); Xk и Yjk — нечеткое подмножество, описывающее входные воздействия на компанию и нечеткое подмножество возможных выходов, соответственно:

xkxk еX,zk,zk еz,Yk,Yk е y.

Нечеткое управление

Нечетким множеством А называется совокупность А = {(х, цА (х)); х е X}, где X — четкое универсальное множество, цА (х):X —> [0,1] — функция принадлежности, характеризующая степень принадлежности элемента x нечеткому множеству А [5].

Обобщенное правило вывода modus ponens определяется следующей схемой вывода: Условие: х это A& Импликация: если х это A, то у это В

Вывод: у это В&, где А, A&, В, В &С X — нечеткие множества; х и y — лингвистические переменные, т. е. переменные, значения которых представляют собой слова или суждения на естественном языке (например, высокая деловая репутация, низкая узнаваемость бренда).

Эти выражения можно формализовать приписыванием им некоторых нечетких множеств.

Типовая структура модуля нечеткого управления состоит из следующих компонентов: база правил, блок фаззификации (fuzzyfication), блок выработки решения, блок дефаззификации.

База правил представляет собой множество нечетких правил R&, которое состоит из N элементов R&k вида: если

х1 это Ак их2 этоА2к ...ихт этоАкт,

у1 это Вк и у2 это В2к... и ук это Вк,

где Ак, В к — нечеткие множества;

х, и y, —лингвистические переменные.

Блок фаззификации предназначен для перевода конкретных значений входного сигнала х модуля нечеткого управления в нечеткое множество А&.

Блок выработки решения предназначен для получения N нечетких множеств Bk в соответствии с обобщенным нечетким правилом modus ponens.

Блок дефаззификации формирует управляющее воздействие на основе набора нечетких множеств Bk.

Оценка стоимости проектов

Основной задачей при построении модели является формирование множества нечетких правил R&. Для этого рассматриваются все возможные стратегические решения, применимые к данному случаю. Нечеткие правила формируются экспертами на основе анализа развития аналогичных компаний сектора и рассматриваемого предприятия. На основе исторических данных строится база данных

№5(23)2009

возможных стратегических решений. По каждому стратегическому решению прирост стоимости компании А^ (стоимость данного решения, т. е. реализуемого проекта) рассчитывается отдельно. Для построения множества нечетких правил R& предлагается использовать основные подходы к расчету стоимости: затратный, сравнительный, доходный [2, 3].

Наряду с качественными показателями состояния компании, такими как качество корпоративного управления, квалификация менеджмента, деловая репутация и пр., в модели должны учитываться количественные характеристики.

Оценка проекта с применением методов затратного подхода осуществляется исходя из стоимости замещения тех активов и обязательств, которые приобретает компания за период реализации данного проекта. Стоимость замещения — это стоимость воспроизводства актива за вычетом его износа. Несмотря на очевидную простоту и наглядность, затратный метод не свободен от недостатков. Прежде всего, не учитывая перспектив развития предприятия и, в определенной мере, занижая все доходы предприятия и увеличивая его обязательства, он дает пессимистическую оценку стоимости бизнеса.

Оценка проекта при сравнительном подходе осуществляется методом мультипликаторов, когда стоимость проекта определяется путем его сравнения с аналогами, о стоимости которых есть информация. Основные используемые мультипликаторы при оценке сравнительным методом — Price/Earnings, EV (Enterprise value)/Sales, EV/EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization), EV/Cash Flow. Данный подход в большей степени, чем остальные, является подходом рыночным, поскольку при его применении непосредственно используется рыночная информация о проектах, сопоставимых с оцениваемым. Тем не менее, сравнительный подход обладает рядом недостатков, так как основан на состоянии рынка, подверженном серьезным колебаниям, которые могут носить как сезонный характер, так и отражать общее настроение рынка. Естественно, эти обстоятельства могут снизить объективность полученной оценки.

Оценка стоимости при доходном подходе определяется исходя из чистой приведенной

стоимости (NPV) проекта, которая рассчитывается как сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных с учетом ставки дисконтирования денежных потоков. Данный подход наиболее адекватен целям оценки бизнеса (действующего коммерческого предприятия), так как работа предприятия связана с получением в будущем определенных доходов. Техника расчета стоимости состоит в капитализации будущих доходов — свободного денежного потока бизнеса за вычетом долговых обязательств предприятия на момент оценки. Для оценки свободного денежного потока по годам требуется смоделировать будущую деятельность предприятия в пределах так называемого горизонта планирования (обычно от 5 до 10 лет) при условии принятия данного проекта. После этого производится дисконтирование денежных потоков для приведения их к текущему моменту. Для определения терминальной стоимости проекта используется либо формула Гордона, либо метод мультипликаторов, описанный выше. Следует отметить, что в отличие от затратного метода, который фиксирует текущее положение бизнеса предприятия без учета перспективы его развития, доходный метод базируется на прогнозе развития предприятия. Поэтому для динамично развивающихся компаний оценка стоимости проекта, полученная доходным методом, будет выше, чем оценка стоимости проекта, полученная затратным методом.

Для определения окончательной оценки стоимости проекта предлагается назначить весовые коэффициенты для каждого из используемых методов. При этом предлагается ввести следующие коэффициенты:

W + 4I + M

где № — оценка затратным методом;

I — оценка доходным методом;

М — оценка сравнительным методом.

Данная формула соответствует закону бета-распределения, который часто используется для определения математического ожидания величины, имеющей три оценки: пессимистичную, наиболее вероятную и оптимистич«з

№5(23)2009

t Ol «0 о

ную. Наиболее вероятной в нашем случае будет оценка стоимости компании доходным методом, так как при стандартном функционировании компании доходный подход показывает наиболее точные результаты и является основным используемым для расчета стоимости проекта.

Множество нечетких правил

При добавлении в И& нового решения требуется обозначить его основные параметры, которые позволят построить прогноз основных финансовых показателей и денежных потоков по данному проекту. Для каждого управленческого решения вводятся входные параметры, перечисленные выше (список 1), в частности: первоначальные и последующие инвестиции в проект, наличие и потребность в ресурсах, основные показатели работы компании, которые позволят рассчитать денежный поток от реализации проекта. Данные формируются в виде определенной структуры базы данных. Расчет стоимости для каждого управленческого решения производится с учетом различных состояний среды (внешних факторов) (см. список 2).

Среда является совокупностью внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта. В проекте важно определить и учесть все возможные на него воздействия: экономические, социальные, финансовые, организационные и др. В определенных условиях каждое из таких воздействий может оказаться критическим для проекта и привести к его «разрушению». Факторы окружения проекта нужно проанализировать и выделить те из них, которые могут оказать на реализацию проекта заметное влияние.

При неизвестном распределении вероятностей состояний среды для обеспечения наибольшей эффективности принимаемых решений в работе предполагается, что среда будет противодействовать целям менеджмента (т. е. среда стремится к выбору таких состояний, чтобы обеспечивать наименьшее значение стоимости компании из множества своих возможных значений). Для преодоления влияния среды и определения значения ЫРУ (чистая приведенная стоимость) проекта будет применены формальные методы принятия решений при неопределенности (максиминный критерий Вальда, критерий минимаксного риска Сэвиджа), более подробно описанные в [6].

На основе полученных данных множество нечетких правил строится при помощи операции фаззификации типа «синглтон», т. е. функция принадлежности получаемого нечеткого множества имеет вид:

цА(х) = 1, еслих=х;0, еслих^х, где X — ожидаемая эффективность проекта.

Циклический альтернативный граф

Для решения задачи предлагается построить математическую модель развития компании со всеми возможными управленческими решениями на протяжении рассматриваемого периода жизни фирмы.

Наиболее удобным методом для отображения структуры и характеристик управленческих решений является метод, основанный на ориентированных графах. Для построения дерева принятия решений предлагается использовать циклический альтернативный граф (ЦАГ). Узлы графа соответствуют возможным состояниям системы, а направления дуг — возможным переходам. Модель позволяет учитывать и рассчитывать циклы, которые возникают в процессе принятия решений. ЦАГ является конечным ориентированным циклическим графом G(Z,y), состоящим из множества событий, связанных с переходом в множество состояний Z, и дуг ф(х,z) перехода из состояния zi в zj в результате управляющего воздействия X. Длина дуги определяется разностью выходов yj — y, =A,j, а переход из одной вершиной графа в другую определяется функцией у(х,z).

Дуги у(х,z) задаются множеством нечетких правил R\ описанных выше, в соответствии с обобщенным (нечетким) правилом вывода modus ponens.

Длина дуги (прирост стоимости компании) Aj — положительно распределенная величина, определяющая прирост стоимости компании при реализации стратегического решения.

№5(23)2009

Для каждого состояния г системы граф отображает все возможные пути дальнейшего развития. При этом не все из них являются оптимальными в данной точке. Для каждой последующей точки граф содержит также дальнейшие направления. При этом суммарная эффективность управленческих решений может оказаться выше, чем в ситуации, когда мы принимали локально оптимальные решения. Таким образом, мы решаем задачу глобальной оптимизации стратегического планирования.

Решение задачи оптимального планирования

Алгоритм работы системы поддержки принятия управленческих решений следующий.

Предлагается использовать метод сведения стохастической задачи к детерминированной (дефаззификация) с р-квантильными оценками параметров графа, которые являются теоретико-вероятностными аналогами соответствующих показателей. Р-квантильные оценки стоимости проекта перед и после реализации управленческих решений предлагается рассчитывать по алгоритму, аналогичному используемому при расчете обобщенных сетевых моделей и ЦАСМ [1], подробнее представленному блок-схемой на рисунке (с. 102).

Алгоритм начинается с задания характеристик проекта (списка работ, их оценки), на основе которых строится сетевая модель проекта. В силу высокой степени неопределенности,

присутствующей при долгосрочном планировании, характеристики модели оказываются вероятностными. Для обеспечения заданной точности результатов вычисляется необходимое количество генераций. На каждой генерации разыгрываются продолжительности и последовательности работ, оценивается проект. Генерации происходят согласно построенной функции распределения, на основе обработки большого массива исторических данных. Генерации многократно повторяются.

На основе полученной оценки эффективности управленческого решения при условии наличия ограничений на ресурсы и продолжительность проекта, в ЦАГ добавляется ребро, соответствующее данному решению. Оценивается новое состояние компании, перечисляются все возможные дальнейшие пути ее развития.

По достижении горизонта планирования (5-10лет) ЛПР предоставляются результаты, соответствующие наиболее эффективному управлению компанией. Он может выбрать среди них тот, который, с его точки зрения, является наиболее эффективным. Кроме того, он имеет возможность учесть факторы, которые не были учтены при построении модели.

Полученный в результате моделирования ЦАГ должен служить руководящим документом для менеджмента компании при разработке стратегии развития. Наличие нескольких альтернативных путей развития компании позволит наглядно отобразить все возможности развития и выбрать среди них те, которые удовлетворяют неформализуемым критериям.

После разработки стратегии развития компания должна регулярно следить за ее выполнением и корректировать модель в процессе операционной деятельности компании для преодоления возникающих трудностей и регулирования хода работ.

Периодически ЦАГ должен быть пересчитан на основе обновленной базы правил и информации о текущем состоянии компании. При этом оптимальная стратегия развития может измениться, и тогда задача менеджмента будет заключаться в принятии верного решения о дальнейших действиях. Например, старый план может быть полностью изменен в соответствии с новыми условиями, либо часа

№5(23)2009

Принципиальная блок-схема алгоритма для расчета р-квантильных оценок стоимостей компании

тично скорректирован для достижения поставленных целей.

Очень важным является качественное построение базы нечетких правил как основы корректной работы алгоритма. Данная операция является наиболее трудоемкой во всей разработке модели, к ее исполнению следует подходить с особой тщательностью. Важна точность исходных данных по рынку, на котором функционирует предприятие и сравнимых компаний. От количества правил сильно зависит качество выдаваемых системой рекомендаций. При недостаточном количестве эффективность работы алгоритма значительно снижается.

Система может быть расширена в сторону использования лингвистического анализа текстов (например, отчетности и презентаций публичных компаний) при построении множества нечетких правил.

Не следует забывать о том, что данная модель, как и любая другая, описывает лишь ограниченный набор характеристик объекта исследования, поэтому она обладает фиксированными границами применимости. В данном случае не учитываются факторы риска неопределенности, связанного с форс-мажорными обстоятельствами.

Данная методология была использована для расчета данных в проекте «Информационный фонд» сети Информационно-маркетинговых центров СНГ в рамках ФЦП «Электронная Россия». Реальные расчеты по данной методике доказали эффективность предложенного подхода.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ